Як уникнути завдань з підлеглих

Як уникнути «повернення мавпи» і «підборів завдань» з підлеглих



Часові ефери Головного управління

Статистика не позбавлена. Головна «театр» робочого часу голови – це рішення оперативних питань з підлеглими, які фактично лежать в межах своїх компетенцій і обов’язків.

Результат: Не існує часу для виконання своїх прямих обов’язків керуючих підлеглень і розробки блоку.



Це відбувається для наступних основних причин:

Відсутність положень та інструкцій щодо типових та повторюваних завдань. Colleagues, це високий час для переміщення з персоналізованого управління для управління ролями! У Вашій компанії відсутня чітка формалізована схема вирішення питань працівника (з урахуванням підлеглих не знаю, що робити, вони відразу ж запускаються до «найвищого» менеджера, які вони можуть досягати). Це пастка «відповідний генератор». У бізнесі «Трансплантуючі мавпи» та «футболічні завдання».

Я поясню другу та третину причин у цій статті.



Правила розгляду та вирішення питань та запитів від підлеглих

Питання можуть відрізнятися:

• для задач,
• проекти,
• Примушені велич,
• Інші ситуації, які виникають.

Перед створенням правил і принципів я пропоную зрозуміти причини «завантаження» голови з цими питаннями.

Де їсти лідерам часу:

• Після відповіді на питання або встановлення завдання на когось безпосередньо (без залучення безпосереднього керівника), бос змушений контролювати його виконання, відповісти на додаткові уточнення питань, прийняти результат і бути відповідальним за нього.
• Отримання прямих питань (від усіх нижніх відділів і співробітників), керівник отримує впевненість, що він «подає палець на пульсі» чого відбувається в компанії.
• Рекомендаційний блок: Відповіді менеджера про будь-які питання, незалежно від їх обов'язковості, важливості та які просять їх. Потік людей, які шукають відповіді, виростуть доцільно. Заувага: якщо менеджер Лінії отримує питання тільки від своїх безпосередніх підлеглих, то його чудову голову - від усіх відділів. Таким чином, чим вище в ієрархії є лідер, тим більший потік звернень і запитів.

Схема вирішення питань та спорів

Схема враховує варіант коли компанія, крім формальної організаційної структури, використовує управління проектами. Проекти залучають працівників з різних відділів (тимчасова команда проекту) з управління проектами.

Приклади проектів: «Впровадження нової технології збуту», «відьма на нову версію 1С:»



Схема розв’язання питань (частина передачі питання на вищий рівень):

• Питання про завдання → менеджер по роботі з проектами → директор завдань → виконавчий директор → генеральний директор.
• Керівник проекту → Виконавчий директор → Генеральний директор.
• Внутрішні питання → Виконавчий директор → Генеральний директор.

Чи повинні всі співробітники, які намагаються обходити схему, необхідно негайно вдарити на руки? Що можна зробити так, щоб силу великогабаритний випуск не застрягнув в рамках цієї схеми, але відразу ж відправляється на більш високий рівень, де можна швидко вирішити?

Для цього необхідно додавати пояснення про сценарій дій підлеглих до схеми, в залежності від наявності і значення завдання / питання.

р.

Принципи вирішення питань з підлеглих

Різні принципи застосовуються до невідкладних і нехірургічних питань. Вони мають загальність.

Необґрунтовано «знімання» етапів у схемі розв’язання проблем повинна бути однаково передбачуваною для підлеглих.Загальні принципи:

• Перед тим, як вирішити питання, необхідно формувати вичерпні пропозиції для його вирішення в письмовій формі (файл GDocs) з короткими аргументами, чому. Відсутність пропозицій та/або їх очевидна «формальність» вважається недоліком компетенції з цього питання/питання, а також, можливо, управлінських компетенцій (для менеджерів).
• Необґрунтовано «збір» етапу в схемі вирішення питань вважається порушенням підпорядкування.
• Правила є актуальними для всіх посилань в «системі викладання матеріалів», тобто якщо менеджер проекту не знає, як вирішити будь-яке питання, отримане від підрядника для проекту, то виконавчий директор повинен надати свої пропозиції у вигляді доповнень до пропозиції підрядника або коментарів до них.

Для невідкладних питань

• Якщо ситуація вимагає негайної дії і може бути класифікована як загроза репутації компанії або Клієнта, прибуток компанії або Клієнта, і т.д., ви повинні негайно звернутися до Виконавчого директора або його заміни (ви можете мати іншу людину в вашій компанії).
• Передача пропозицій та постанови (оплата) на новий рівень, отримавши їх з попереднього рівня, тепер несе повну відповідальність за їх зміст.

Принципи нехірургічних питань

• Всі питання, які не вимагають негайного рішення (розробка може бути перенесена вчасно) повинні бути зібрані в одному пакеті: зберегти (записати), надати дискусію керівника і обговорити послідовно в одному сеансі. Рекомендований час проведення «комунікації» двічі на тиждень.
• У разі офіційної задачі в Bitrix24, несудиме питання необхідно запитати в рамках проекту.

Приклад від моєї практики: «Похід над головою» і «пересадка мавпи»Новий співробітник, Іван, який нещодавно приєднався до нас, підійшов мене безпосередньо з робочим питанням (який чітко в межах компетенції його керівника). Для чого він отримав відповідь: «Зв'язатися з керівником» і отримав посилання на правила.

Другий раз на запитання після 1 тиждень. Моя відповідь була такою ж. Третій раз Іван прийшов до мене з аналогічним питанням протягом 3 тижнів. Що мені відповідь, ви думаєте? Так, через 3 місяці, і я не отримав ніяких нових питань, які керівник Іван повинен вирішити.

До речі, якщо Іван легко стрибає над головою свого лідера, це може запропонувати, що не існує особливої стійкості від його прямого «чиф». Я поясню це в деталях:



Принципи незалежності та автономії працівників у виконанні завдань та рішень

Ці принципи будуть корисними для боротьби з системою «монікстрансплантація» (повернення в одну форму або іншу з підлеглого завдання) та «завдяки» (у супроводі «Я не знаю, звертайтесь до...».

По-перше, я рекомендую, що ви повинні знати причини.

Де приходять «часні їдалки» лідера?

• Побачивши проблему, лідер негайно стрибає на ньому, не знаючи, чия компетентність і яка причина того, що він «пов'язаний» йому.
• Якщо проблема вимагає невідкладних дій голови, то після його прийняття голова «лази» розуміти причини і кульприти (у нашому російській психіці!).
• Підлеглість вміло використовувати перший елемент і прийти до лідера з проблемою / питаннями, не пропозиціями для його вирішення. Для них простіше.

«Повернути подарунок назад» + відобразити бажання зробити так в майбутньому – ключова тактика лідера

Припустимо, ви підходите до підпорядковування «знімним повідомленням», що ви повинні зробити щось та/або вирішити проблему (не допомогти йому або надати ресурси, а саме, зробити це для нього!), виконання якого явно в області його безпосередного розвитку (посередньо означає, що підлеглість може виконати це завдання самостійно).

У цьому випадку він кидає гранату, тому що корпоративна політика повинна бути наступним чином: підлеглість повинна самостійно виконувати дії, які знаходяться в галузі його негайного розвитку. Не намагайтеся «недбалувати» свого лідера з правдою та безглуздою.



Приклади таких питань від мого бізнесу:

• Співробітник запитує менеджера, яка стратегія застосовується для конкретного Клієнта в рамках конкретного сервісу.
• Клієнт запитав питання про договір і працівник не знає, що відповісти на нього.
• Працівник не знає, як працює конкретний сервіс, не розуміє нюансів.

Я хочу відповісти в вичерпний і детальний спосіб, правда? Однак у відповідь необхідно «повернення подарунка» у вигляді запиту в письмовій формі відповісти на наступні питання:

Зробіть свої пропозиції для цього завдання. Що потрібно, щоб ви могли вирішити цю проблему самостійно? Чому ви не попросили ресурсів, але щоб вирішити цю проблему для вас?

У 9 випадках з 10 відразу після такого запиту підлеглість вирішує прийняти завдання самостійно (це, звичайно, не заперечує необхідність відповіді на питання і підтримку від голови при вирішенні завдання, де це дійсно потрібно).

Про 10 відсотків є випадки, коли дійсно потрібна активна участь голови. У таких випадках застосовуються наступні правила: всі письмові відповіді повинні бути записані в електронному файлі працівника.

Позбутися від почесного мита виконувати завдання підлеглих, зробити це правило, щоб повернути подарунки.Для того, щоб «повернути подарунок» таким чином кілька разів і підлеглих перестануть приходити з проханням вирішувати завдання, на яких вони ще не працювали, але реалізація цих завдань полягає в тому, що в галузі негайного розвитку співробітників.

Але що якщо працівник «повернення на фольгу», «не розуміє»? Хвіст з ним зрозуміти, яка поведінка очікувана і які труднощі він може очікувати (емоція, зменшення заробітної плати, звільнення, в кінці). І якщо після кількох розмов не існує позитивної динаміки, то готові сказати, що ти підлеглий.

р.

Приклад від моєї практики: «Похід над головою» і «пересадка мавпи»

Один з працівників, Світлана, «зкопаний» голова його безпосередній майнер у найбільш звичному режимі. Я запитав питання про завдання від Клієнта, який, звичайно, слід відповісти на голову Анатолія.

При запиті на адресу Анатолія з цим питанням Світлана Чесно писав: «І він сказав, що для вас адреса». Світлана розповіла: «Це океї, очікування зворотного зв'язку».

У цей момент я зв'язався з Анатолієм, обговорювався з ним докладно, як він повинен діяти: вирішує питання на власні або формулювати пропозиції / ідеї, а лише потім перевернувся до мене за допомогу. Він також зробив досить класичну спробу пересадити мавпи для мене. Звісно, я не знаю, що ні.

Результати: Не більше не має бажання «футбольних» завдань і «пересадкових мавп». Світлана розуміє, що стрибки над головою загрожує провадженням.



Висновки: Будь ласка, зв'яжіться з нами

Систематизація та належна робота з вхідними питаннями від співробітників значно скорочує час перебування голови У нескінченному, нещасливому і безглуздому (відсутні три Bs!) Потоки питань в компетенції своїх підлеглих.

Ми можемо самі зателефонувати одержувачу і узгодити зручний час.



Але... Доповнення. Важлива точка: голова повинна оцінити те, що відбувається в підрозділі / компанії на всіх параметрах. Це, не тільки бачити, що «завдяки не приходять», і подумайте, що все добре. Але також є розуміння «нехай вони не приходять»: чи вирішуються підлеглі на власній або просто «погані» і не виконані. Для тих, хто не знає, як постійно вимірювати, різкий потік форсунок сили є кращими доказами другого варіанту. Видання

Автор: Євген Севастианов



P.S. І пам'ятайте, що просто змініть наше споживання – разом ми змінюємо світ!

Приєднуйтесь до нас на Facebook, VKontakte, Odnoklassniki

Джерело: openstud.ru/blog/for-businessmen/managers-time/