Як офіційно керувати руйнує весь відділ

Формальне управління є важливим при управлінні великими проектами. Ви маєте можливість структурувати та організовувати роботи та відносини в контрольованій команді або організації. Однак, якщо формальне управління, в першу чергу, в налаштуванні цілей і завдань для себе і підлеглих, перетинає певну точку повернення, вона починає деструктивно впливати на роботу і знижує ефективність. Це історія, про викривлення зайвого формалізму виконання цілей для розвитку відділу, що я хочу розповісти вам.

Цілі: класичний. Щоб підвищити якість роботи, ефективність, довести відділ до нового рівня в цілому.


Не секрет, що кожен новий лідер розширить відділ, один шлях або інший, «за себе». Так в цій історії ми постраждали однакову долю. Молода і перспективна голова була обурена від двох існуючих відділів у відділенні та третє. До вікового питання «Чому?» Я, ймовірно, маю лише одну відповідь: це простіше створювати вузькоспеціалізовані фахівці, ніж загальні фахівці.
Одне, що є певним. Налаштування цілей і вибору методів, які розлучаються від реальності, є найпривабливіше, що може статися з вами. Загалом було дві глобальні цілі.

Мета Як було обрано основний інструмент для налагодження робочих процесів, формального, навіть сказати, що обрано книжково-формальний тип управління. Я думаю, що кожен, хто працював в більш-меншій команді, може підтвердити, що поруч з робочою атмосферою і робочим замовленням, є той самий робочий, з точки зору менеджера, хаос: ранкова кава в камері куріння, група працює для чаю і печива на кухні, збиваючи голову роботи в коридорах, розв'язуючи питання горіння через особисте спілкування з управлінням, не пов'язані з роботою Skype конференції для спілкування, смішних зображень і відео. Якщо у вас є молода, активна чоловіча команда, то, власне, все це неминуче. Так як ви керуєте хаосом, що відбувається, коли ви думаєте, що це підвищує ефективність? Корисний, формалізувати робочий процес і робочий процес.

У великих компаніях, таких як вертикалі дуже багато, зрозуміло. Величезний потік інформації у вигляді завдань і проблем в напрямку менеджерів повинен бути якось відфільтрований і потоковий, інакше вони будуть перекручені до вершини, ви не зможете викопувати. Перш за все, утворилося молодше управління: локальні боси та старші зрушення, по суті, керівники команди та група депутатів.

На жаль, деякі лідери не можуть брати участь у тому, що керівник команди і його помічник повинен бути не тільки хорошими виконавцями і роторами своєї волі, але й поважати фахівцям і працьовитих «боротів» його сфери діяльності. Але підлеглість повинна поважати своє керівництво, а найкраща повага – визнання професіоналізму і досвіду. Тимлід, який є тільки виконавцем волі голови, але не крутий фахівець в галузі, який він керував, перетворює команду з «боротьба і наставник» в дратівливу перешкоду. Він повинен пояснити і вирізати всі три рази. У зв'язку з відсутністю професійного досвіду, такі люди сповільнять рішення проблем, бо вони постійно сумніваються, чи роблять це право професійно або ні.

І тут йде перша девіл, приховавшись, як ви знаєте, в деталях. Вертикальна частина менеджерів організована з метою зменшення навантаження на кінцевий менеджер, залишивши його виключно функціональністю об'єктивних і контрольних процесів. При жорсткому формалізації робочих процесів, і, в першу чергу, створюються процеси розв’язання задач, використовуючи «вертик потужності», створюються додаткові посилання. Якщо ці дуже пов'язки не мають достатньої кваліфікації, щоб зробити самостійні рішення, вони тільки затримують процес прийняття рішень, тому що на виході, замість того, щоб побачити і консервувати, голова отримує лише «пробивний телефон».

Співробітниця потребує одного, керівник команди розуміє іншого, а менеджер послухає третій. В результаті ми отримуємо розпад, так як, щоб зрозуміти, що відбувається, ви майже повинні зібрати ралі (згадайте, наші процеси формалізуються), і обговорюємо проблему затишною тринністю менеджера працівника або навіть чекаючи на загальні збори кафедри.

Кожна з нас зіткнулася з ситуацією при прийнятті будь-якого рішення необхідно отримати благословення органів влади. Це право, оскільки остаточна відповідальність лежить з менеджером. Тут настає друга девіл деталь: масштабування проблем, які ми повинні виглядати.

Якщо менеджмент закриває рішення всіх питань, принаймні мінімально за межі статистичної «нормальної», він паралізує власну роботу, одночасно піднявши руки фахівців в галузі. Ця ситуація змушує вдатися до застосування вигнутої вертикалі. Зважаючи на те, що «розумний телефон», ми закінчуємо величезною лаг, до тижня, у прийнятті рішень з питань роботи. У свою чергу, фахівець з питань вирішення проблем, делегованої влади, протягом 10-15 хвилин.

Я розумію, що багато людей рекомендують знати все і все, але загальна «розумна» всіх питань веде виключно до паралічу структури під час пікових навантажень. Як кажуть про sysadmin: хороший sysadmin на роботі може спати, або не з'являються на всіх тижні, тому що все завжди працює і не порушується. Так працює управління. Лідером з використанням розвиненої вертикальної та делегаційної системи може бути відсутні протягом декількох тижнів без побоювання, що без нього все буде згорнути. Система повинна мати можливість підтримувати себе.

Важкий робочий процес ми маємо вертикальні. Ми закриваємо всі процеси на себе. Залишилося написати опис роботи про те, як правильно працювати – це наступний етап формалізації процесу роботи, який я спостерігала.

Третя девілка ховається в документах. Чим більше інструкцій, посібників та інших речей написані для звичайного працівника, тим більше труднощів він має їх виконання. Проблема полягає в тому, що потрібно дотримуватися величезного набору правил знижує швидкість вирішення проблеми. Більш детальна документація була написана, тим важче її зберегти до дати. Але це ще не проблема. З часом, стає все більш складніше внести зміни в нормативну документацію до підлеглих, так як «мафф» відповідної та необоротної інформації створюється в голівці людей. На фоні суворої прихильності до робочого процесу, більше і більше лопаток, пов'язаних з його зміною, випадають в світло.

І найстрашніше про сувору прихильність до робочого процесу – його домінування над загальним почуттям. Іноді виникають ситуації, в яких необхідно керувати особистим досвідом і загальним почуттям замість прямого опису роботи. Проте, робота претендує над загальним почуттям і повинна бути далі. Таким чином, ситуації створюються через те, що дуже факт подальшої роботи є причиною майбутніх проблем.

Як бачите, мета була встановлена і, таким чином, успішно виконана. Побудовано вертикальні процеси, підготовлено документацію. Однак, ніхто не врахував середньо- і довгострокові негативні наслідки.

Мета Будь-який менеджер хоче мотивувати своїх підлеглих, якомога більше можливостей для трудових подвигів і 100% відданості до роботи. Око радіє, коли люди працюють швидко, ефективно і плавно. Але під тиском багато організацій не можуть дозволити інвестувати повністю в ризикові активи, такі як розвиток співробітників.
Тут ви хочете що-небудь: природні обороти персоналу, раптові звільнення на волі, перехід людей на інші посади та інші відділи, заборонна нездатність деяких людей, які стрибають над головою і т.д. Ось наступні, дуже суперечливі рішення:

«Чи не ми беремо якість? Ми беремо цифри!

Я, звичайно, не HR, але є думка, що його нянь може виглядати так: Кожна половина до двох місяців знайти 5-6 нових людей в одному відділі. Терміни рекрутингу: Не визначилися, постійний рекрутинг.

Я не думаю, що це займає сім дюймів, щоб зрозуміти, що якість «людського матеріалу» в процесі наймішої обробки пропорційно зменшено порівняно з кількістю людей, зайнятих в одному положенні. З огляду на те, що відділ був дуже специфічним, я б сказав, що тип діяльності не мав аналогів, люди найняти на основі деяких базових наборів особистих якостей і знань. У будь-який час вони взяли всіх.

Тут настає четвертий девіл деталей: загальне зниження якості роботи відділу. Суддя для себе. У нас є сферичні 10 осіб в вакуумі різних рівнів майстерності. З них 1-2 досвідчені фахівці, які можуть навчати молодих тварин. А потім настає відразу 3-4 осіб, які перекриваються як мішки, провідний фахівець з метою «гіду і навчати». У результаті випробувального терміну, рішення буде ухвалено, чи залишаться ці люди чи ні. По суті, період підготовки до більш-менш прийнятного рівня коливається від 4 до 6 місяців.

В результаті ми виконуємо нашу мету кількісного виконання, але в той же час якість роботи в деяких моментах викликає тільки розриви. Мета збільшення показників, але оцінити всі наслідки такого рішення, використовуючи постійне наймання нових людей, явно забутих.

У зв'язку з цим я зіткнувся з дуже дивною практикою. Зрозуміло, що головною метою її було об'єднати команду і наполягати відчуття «Одна для всіх і всіх!». Тим не менш, метод «запаювання» відповідальність за помилку одного на голів всіх давали дуже дивні результати.

Невеликий хрусткий відступ.
У 1938-39 рр. застосовували методи психологічного тиску на в’язниці концентраційних таборів. У цей час «детські табори» не отримали їх відлякування по всій Європі і використовували для створення «робочої біомаси», яка була покірна і нездатна стійкість. Однією з точок нації була запровадження в’язнів колективна відповідальністьй

Основний принцип колективної відповідальності: "Всі до полум'я".Коли конкретна людина бачить лише представником стереотипної групи, а не виразом власної думки.

Збірна відповідальність – один з трьох основних постулів про руйнування особистості за методикою Нази. Тоді вони використовували ще три барабани, але я знову прийшов, тільки один з них: Зроби людей вірять, що нічого не залежить від них.

Кожен співробітник, один спосіб або інший, сподівається на визнання своїх заслуг і очікує грошові пільги у вигляді бонусів за хороші результати. Лідерство встановлює мету для нього - він виконує його якісно.

Збірна відповідальність дозволяє встановлювати пріоритети таким чином, щоб працівники вийшли в наступну ситуацію:
«Ви зробили велику роботу в цьому місяці, але ще не буде бонусом, тому що деякі з вас закручуються. й

Така позиція досить повільно, але впевнено вбиває бажання людини змінити щось. У разі необхідності команда 25-35 осіб завжди матиме спільний зв'язок, для якого весь відділ можна залишити без додаткових грошей. Я відчув її на власній шкірі. Але не в тривалому пробігу.

У певній точці починається прискорене відтоку персоналу, перш за все висококваліфікованих фахівців. Люди втомлюють «боротьба» систему і шукають місце в інших відділеннях або в інших компаніях. Така політика з часом тільки підвищена психологічна напруженість в рамках команди. Щомісяця, щоб послухати, що ви провинуватите чужих помилок.

П'ятий девіл. Відповідальність «для сусіда», на перший погляд, має бути заохочувати тільки більш обережні та продумані роботи, взаємодопомоги та допомога сусіду. Але після місяців без бонусів і постійного тиску на більш ніж рік він створив нездорову атмосферу безнадійності. Ціль не вдалося за рахунок неправильних методів реалізації. Вони намагалися об'єднати і мотивувати нас, але тільки небезпечні і загиблі волі до професійного зростання, це не має сенсу нам.

На жаль, дуже рано говорити про будь-які зміни для кращого. Після двох років таких експериментів весь відділ був перезавантажений. Старший менеджмент переглянув необхідність найняти менеджерів з-за кордону і повернув на практику просування штатних співробітників, які знають роботу відділів зсередини. Ми також повинні перевизначити вертикальну структуру, щоб зробити її коротшим. Щодо того, як я знаю, система індивідуальних винагород і винагород для хорошої роботи розробляється.

Як оцінити втрати від неправильного вибору методів в реалізації цілей управління? Я не знаю. Я думаю, що це залишиться виключно на совісті виконавців.

З повагою. Ви відчували такі ситуації у вашій практиці? Так Ні Я зустрілася, але частково дивитись більше, як наукова фантастика, яку я не працював для великих компаній, де вона могла б прийняти участь тільки зареєстрованих користувачів. Приходьте, будь ласка, 655 осіб проголосували. 130 человек.

Джерело: habrahabr.ru/post/242235/