Як офіційно керувати руйнує весь відділ

Формальне управління є важливим при управлінні великими проектами. Ви маєте можливість структурувати та організувати роботи та відносини в контрольованій команді або організації. Однак, якщо формальне управління, в першу чергу, в налаштуванні цілей і завдань для себе і підлеглих, перетинає певну точку повернення, вона починає деструктивно впливати на роботу і знижує ефективність. Це історія, про викривлення зайвого формалізму виконання цілей для розвитку відділу шляхом управління, що хочу розповісти вам.

Цілі: класичний. Щоб підвищити якість роботи, ефективність, принести відділ до нового рівня в цілому.


Не секрет, що кожен новий лідер розширить відділ, один шлях або інший, «за себе». Так в цій історії ми постраждали однакову долю. Молода і перспективна голова була розірвана з двох існуючих відділів у відділенні та третє. До вікового питання «Чому?» Я, ймовірно, маю лише одну відповідь: це простіше створювати вузькоспеціалізовані фахівці, ніж загальні фахівці.
Одне. Налаштування цілей і вибору методів, які розлучаються від реальності, є найпривабливіше, що може статися з вами. Загалом було дві глобальні цілі.

Мета Як було обрано основний інструмент для налагодження робочих процесів, формального, навіть сказати, що обрано книжково-формальний тип управління. Я думаю, що кожен, хто працював в більш-меншій команді, може підтвердити, що поруч з робочою атмосферою і робочим замовленням є той самий робочий, з точки зору менеджера, хаосу: ранкова кава в камері куріння, група працює для чаю і печива на кухні, загартування головного роботи в коридорах, вирішення питань горіння через особисті комунікації з управлінням, не пов'язані з роботою Skype конференції для спілкування, смішні фотографії і відео. Якщо у вас є молода, активна чоловіча команда, то, власне, все це неминуче. Так як ви керуєте хаосом, що відбувається, коли ви думаєте, що це підвищує ефективність? Корисний, формалізувати робочий процес і робочий процес.

У великих компаніях дуже люблять вертикальні, зрозуміло. Величезний потік інформації у вигляді завдань і проблем в напрямку менеджерів повинен бути якось відфільтрований і потоковий, інакше вони будуть перекручені до самого вершини, ви не зможете викопувати. Перш за все, утворилося молодше управління: локальні боси та старші зрушення, по суті, командні та групи депутатів.

На жаль, деякі лідери не можуть брати участь у тому, що керівник команди і його помічник повинен бути не тільки хорошими виконавцями і роторами своєї волі, але й поважати фахівцям і працьовитих «боротів» його сфери діяльності. Але підлеглість повинна поважати своє керівництво, а найкраща повага – визнання професіоналізму і досвіду. Тимлід, який є тільки виконавцем заповіту голови, але не крутий фахівець в галузі, який він керував, перетворює команду з «боротьба і наставник» в дратівливу перешкоду. Він повинен пояснити і вирізати всі три рази. У зв'язку з відсутністю професійного досвіду, такі люди сповільнять рішення проблем, оскільки вони постійно сумніваються, чи роблять це право професійно або ні.

І ось перший девіл, приховавшись, як ви знаєте, в деталях. Вертикальний менеджер організований з метою зменшення навантаження з кінцевого менеджера, що залишить його виключно функціональністю об'єктів і моніторингу процесів роботи. При жорсткому формалізації робочих процесів, і, в першу чергу, створюються процеси розв’язання задач за допомогою «вертик влади», створюються додаткові посилання. Якщо ці дуже посилання не мають достатньої кваліфікації для прийняття незалежних рішень, вони тільки затримують процес прийняття рішень, тому що на виході, замість того, щоб побачити і консервувати, голова отримує лише «пробивний телефон».

Співробітник потребує одного, керівник команди розуміє іншого, а менеджер послухає третій. В результаті ми отримуємо розпад, так як для того, щоб зрозуміти, що відбувається, ви майже повинні зібрати ралі (запам'ятати, у нас є формалізовані процеси), а також обговорити проблему з затишною тринністю менеджера працівника або навіть чекати загальні збори відділу.

Кожна з нас зіткнулася з ситуацією при прийнятті будь-якого рішення необхідно отримати благословення органів влади. Це правильно, оскільки остаточна відповідальність безпосередньо з менеджером. Тут настає друга девіл деталь: масштабування проблем, які ми повинні виглядати.

Якщо менеджмент закриває рішення всіх питань, принаймні мінімально за межі статистичної «нормальної», то паралізує власну роботу, одночасно піднявши руки фахівців в галузі. Ця ситуація змушує вдатися до застосування вигнутої вертикалі. Зважаючи на те, що «пробуваний телефон», ми закінчуємо величезною лаг, до тижня, у прийнятті рішень з питань роботи. У свою чергу спеціаліст з питань вирішення проблем, делегованої влади, протягом 10-15 хвилин.

Я розумію, що багато людей рекомендують знати все і все, але загальна «розумна» всіх питань веде тільки до паралічу структури під час пікових навантажень. Як кажуть про sysadmin: хороший sysadmin на роботі може спати, або не з'являються на всіх тижні, тому що все завжди працює і не порушується. Так працює управління. Лідером з використанням розвиненої вертикальної та делегаційної системи може бути відсутні протягом декількох тижнів без побоювання, що без нього все згорнеться. Система повинна мати можливість підтримувати себе.

Важкий робочий процес ми маємо вертикальні. Ми закриваємо всі процеси на себе. Залишилося написати опис роботи про те, як правильно працювати – це наступний етап формалізації процесу роботи, який я спостерігала.

Третя девілка ховається в документах. Чим більше інструкцій, посібників та інших речей написані для звичайного працівника, тим більше труднощів він має їх виконання. Проблема полягає в тому, що потрібно дотримуватися величезного набору правил знижує швидкість реагування і вирішення проблеми. Більш детальна документація була написана, тим важче її зберегти до дати. Але це ще не проблема. З часом, стає все більш складніше внести зміни в нормативну документацію до підлеглих, так як «арх» відповідної та необоротної інформації створюється в головах людей. На фоні суворої прихильності до робочого процесу, більше і більше лопаток, пов'язаних з його зміною, потрапляють в світло.

Добре, найбільш суперечлива справа про суворе дотримання робочого процесу є його домінування над загальним почуттям. Іноді виникають ситуації, в яких необхідно керувати особистим досвідом і загальним почуттям замість прямого опису роботи. Проте, робота претендує над загальним почуттям і повинна бути далі. Таким чином, ситуації створюються через те, що дуже факт подальшої роботи є причиною майбутніх проблем.

Як бачите, мета була встановлена і, власне, успішно виконана. Побудовано вертикальні процеси, підготовлено документацію. Однак, ніхто не врахував середньо- і довгострокові негативні наслідки.

Мета Будь-який менеджер хоче мотивувати своїх підлеглих, якомога більше можливостей для трудових подвигів і 100% відданості до роботи. Око радіє, коли люди працюють швидко, ефективно і плавно. Але під тиском багато організацій не можуть дозволити інвестувати повністю в ризикові активи, такі як розвиток співробітників.
Тут ви хочете що-небудь: природні обороти персоналу, раптові звільнення на волі, перехід людей на інші посади та інші відділи, заборонна нездатність деяких людей, які стрибають над головою та ін. І ось я бачив наступне, дуже спірне рішення:

«Чи не ми беремо якість? Ми беремо цифри!

Я, звичайно, не HR, але є думка, що його нянь може виглядати так: Кожна і половина до двох місяців, щоб знайти 5-6 нових людей в одному відділі. Терміни рекрутингу: Не визначилися, постійний рекрутинг.

Я не думаю, що це займає сім дюймів, щоб реалізувати, що якість «людського матеріалу» в процесі наймішого процесу пропорційно зменшено порівняно з кількістю людей, зайнятих в одному положенні. З огляду на те, що відділ був дуже специфічним, я б сказав, що тип діяльності не мав аналогів, люди найняти на основі деяких базових наборів особистісних якостей і знань. У будь-який час вони взяли всіх.

Тут настає четвертий девіл деталей: загальне зниження якості роботи відділу. Суддя для себе. У нас є сферичні 10 осіб в вакуумі різних рівнів майстерності. З них 1-2 досвідчені фахівці, які можуть навчати молодих тварин. А потім настає відразу 3-4 осіб, які перекриваються як мішки, провідний фахівець з метою «гіду і навчати». У результаті пробації рішення буде прийнято рішення про те, чи залишиться ці люди чи ні. По суті, період підготовки до більш-менш прийнятного рівня коливається від 4 до 6 місяців.

В результаті ми виконуємо нашу мету кількісного виконання, але в той же час якість роботи в деяких моментах викликає тільки розриви. Мета збільшення показників, але оцінити всі наслідки такого рішення, використовуючи постійне наймання нових людей, явно забутих.

У зв'язку з цим я зіткнувся з дуже дивною практикою. Зрозуміло, що головною метою її було об'єднати команду і наполягати відчуття «Одна для всіх і всіх!». Тим не менш, метод «запалення» відповідальності за помилку одного на голів всіх давали дуже дивні результати.

Невеликий хрусткий відступ.
У 1938-39 рр. використовуються методи психологічного тиску на в’язниці концентраційних таборів. У той час «детські табори» не опинився поширення по всій Європі і використовували для створення «робочої біомаси», яка була покірною і нездатною стійкістю. Однією з точок нації була запровадження в’язнів колективна відповідальністьй

Основний принцип колективної відповідальності: "Всі до полум'я".Коли конкретна людина бачить лише представником стереотипної групи, а не виразом власної думки.

Збірна відповідальність – один з трьох основних постулів про руйнування особистості за методикою Нази. Тоді вони використовували ще три барабани, але я знову прийшов, тільки один з них: Зроби людей вірять, що нічого не залежить від них.

Кожен працівник, один спосіб або інший, сподівається на визнання своїх зобов'язань і очікує грошові пільги у вигляді бонусів за хороші результати. Лідерство встановлює мету для нього - він виконує його якісно.

Збірна відповідальність дозволяє встановлювати пріоритети таким чином, що працівники потрапляють в наступну ситуацію:
«Ви зробили велику роботу в цьому місяці, але ще не буде бонусу, тому що деякі з вас закручуються. й

Така позиція досить повільно, але впевнено вбиває бажання людини змінити щось. Якщо необхідно, щоб команда 25-35 людей завжди була спільною, для якої можна залишити весь відділ без додаткових грошей. Я відчув її на власній шкірі. Але не в тривалому пробігу.

У певній точці починається прискорене відтоку персоналу, перш за все висококваліфікованих фахівців. Люди втомляться від «бороти» системи і шукають місце в інших відділеннях або в інших компаніях. Така політика з часом тільки посилена психологічна напруженість в рамках команди. Щомісяця, щоб послухати, що ви провинуватите чужих помилок.

П'ятий девіл. Відповідальність «для сусіда», на перший погляд, має бути заохочувати тільки більш обережні та продумані роботи, взаємодопомоги та допомога сусіду. Але після місяців без бонусів і постійного тиску на більш ніж рік він створив нездорову атмосферу безнадійності. Метою було некоректне впровадження методів. Вони намагалися об'єднати і мотивувати нас, але тільки небезпечні і загиблі волі до професійного зростання, це не має сенсу нам.

На жаль, дуже рано говорити про будь-які зміни для кращого. Після двох років таких експериментів весь відділ був перезавантажений. Старший менеджмент переглянув необхідність найняти менеджерів з-за кордону і повернув на практику просування штатних співробітників, які знають роботу відділів зсередини. Ми також повинні перевизначити вертикальну структуру, щоб зробити її коротшим. Щодо того, як я знаю, система індивідуальних винагород і винагород для хорошої роботи розробляється.

Як оцінити втрати від неправильного вибору методів в реалізації цілей управління? Я не знаю. Я думаю, що це залишиться виключно на совісті виконавців.

З повагою.