Cómo la gestión formal arruina todo un departamento

La gestión formal es esencial cuando se gestionan grandes proyectos. Le permite estructurar y organizar el trabajo y las relaciones en un equipo o organización controlado. Sin embargo, si la gestión formal, en primer lugar, en el establecimiento de metas y objetivos para uno mismo y subordinados, atraviesa un cierto punto de no retorno, comienza a afectar destructivamente el trabajo y reduce la eficiencia. Es esta historia, sobre el formalismo excesivo distorsionado del cumplimiento de los objetivos para el desarrollo del departamento por la administración que quiero contarte.

Objetivos: clásico. Mejorar la calidad del trabajo, la eficiencia, llevar al departamento a un nuevo nivel en su conjunto.


No es ningún secreto que cada nuevo líder reforma el departamento, de una manera u otra, “para sí mismo”. Así que en esta historia, querido lector, sufrimos el mismo destino. La cabeza joven y prometedora se desgarró de dos departamentos existentes dentro del departamento y se creó una tercera parte. A la pregunta antigua "¿por qué?" Probablemente sólo tengo una respuesta: es más fácil crear especialistas de enfoque estrecho que especialistas generales.
Una cosa es cierta. Establecer metas y elegir métodos que se divorcian de la realidad es lo más aterrador que puede sucederle. En general, había dos objetivos mundiales.

Meta uno. Como principal herramienta para depurar los procesos de trabajo, un formal, incluso diría que el tipo de gestión de forma de libro fue elegido. Creo que todos los que trabajaron en un equipo más o menos grande pueden confirmar que junto a la atmósfera de trabajo y el orden de trabajo hay el mismo trabajo, desde el punto de vista del gerente, caos: café matutino en la sala de fumadores, grupo corre por té y galletas en la cocina, acoso del jefe de trabajo en los pasillos, solución de problemas de grabación a través de la comunicación personal con la administración, no relacionados con el trabajo de la conferencia de Skype para la comunicación, fotos divertidas y videos. Si tienes un equipo masculino joven y activo, entonces, de hecho, todo esto es inevitable. ¿Cómo manejas el caos que está sucediendo cuando crees que socava la eficiencia? Corregir, formalizar el flujo de trabajo y el flujo de trabajo.

En grandes empresas muy parecidos a verticales, es comprensible. Un enorme flujo de información en forma de tareas y problemas en la dirección de los administradores debe ser filtrado y simplificado de alguna manera, de lo contrario serán abrumados hasta la cima, usted no va a cavar. En primer lugar, se forma la dirección junior: se organizan jefes locales y altos turnos, de hecho, miembros de equipo y un grupo de sus diputados.

Lamentablemente, algunos líderes no pueden tener en cuenta el hecho de que el líder del equipo y su asistente no sólo deben ser buenos ejecutores y boquillas de su voluntad, sino también respetados especialistas y trabajadores “combatientes” de su campo de actividad. Pero los subordinados deben respetar su liderazgo, y el mejor respeto es el reconocimiento de profesionalidad y experiencia. Timlid, que es sólo el ejecutor de la voluntad de la cabeza, pero no es un buen especialista en el campo que supervisó, se convierte para el equipo de "padre y mentor" en un obstáculo molesto. Necesita explicar y masticar todo tres veces. Debido a la falta de experiencia profesional, tales personas sólo reducirán la solución de problemas, porque están constantemente en duda si están haciendo lo correcto profesionalmente o no.

Y aquí viene el primer diablo, escondido, como sabes, en los detalles. La verticalidad de los directivos se organiza para reducir la carga del gerente final, dejándole exclusivamente la funcionalidad de avistamiento y monitoreo de procesos de trabajo. Con la formalización rígida de los procesos de trabajo, y, en primer lugar, se crean los procesos de solución de problemas utilizando el “vertical of power”. Si estos mismos vínculos no tienen suficientes calificaciones para tomar decisiones independientes, sólo retrasan el proceso de toma de decisiones, porque en la salida, en lugar de ver y observar, la cabeza recibe sólo un “teléfono cubierto”.

El empleado necesita una cosa, el líder del equipo entiende otra, y el gerente escucha la tercera. Como resultado, tenemos un colapso, ya que, para entender lo que está sucediendo, casi tienes que recoger un rallye (recordar, tenemos procesos formalizados), y discutir el problema con una acogedora trinidad de un gerente de empleados-imlead, o incluso esperar una reunión general del departamento.

Cada uno de nosotros se enfrenta a una situación en la que tomar cualquier decisión es necesario recibir la bendición de las autoridades. Esto es correcto, ya que la responsabilidad final recae directamente en el gerente. Aquí viene el segundo diablo de detalle: escalar los problemas que necesitamos mirar.

Si la dirección cierra la solución de todas las cuestiones, al menos mínimamente más allá de los límites de la estadística “normal”, paraliza su propio trabajo, atando simultáneamente las manos de especialistas en el campo. Esta situación obliga a recurrir al uso de una vertical curvada. Recordando el efecto “teléfono roto”, terminamos con un enorme retraso, hasta una semana, en la toma de decisiones sobre cuestiones laborales. A su vez, un especialista podría resolverlos, habiendo delegado autoridad, dentro de 10-15 minutos.

Entiendo que muchas personas recomiendan saber todo y todo, pero el total “comprendido” de todos los temas conduce sólo a la parálisis de la estructura durante las cargas máximas. Es como el dicho sobre un sísadmin: un buen sísadmin en el trabajo puede dormir, o no aparecer en absoluto durante semanas, porque todo siempre funciona y no se rompe. También la dirección. Un líder que utiliza un sistema vertical y de delegación bien construido puede estar ausente durante varias semanas sin temor a que sin él todo se derrumbe. El sistema debe ser capaz de apoyarse.

Flujo de trabajo duro tenemos una vertical. Cerramos todos los procesos en nosotros mismos. Queda por escribir descripciones de trabajo sobre cómo trabajar correctamente – esta es la siguiente etapa de formalización del proceso de trabajo que observo.

El tercer diablo se esconde en los documentos. Cuanto más instrucciones, manuales y otras cosas se escriben para un empleado ordinario, más dificultades tiene con su ejecución. El problema es que la necesidad de seguir un gran conjunto de reglas reduce la velocidad de respuesta y solución de problemas. Además, cuanto más documentación haya sido escrita, más difícil es mantenerla actualizada. Pero ese no es el problema. Con el tiempo, se hace cada vez más difícil introducir cambios en la documentación reglamentaria a los subordinados, ya que se crea un “marzo” de información relevante e irrelevante en las cabezas de las personas. Ante el fondo de la estricta adhesión al flujo de trabajo, cada vez más sellos asociados con su cambio caen en la luz.

Bueno, lo más polémico sobre la estricta adherencia al flujo de trabajo es su dominio sobre el sentido común. A veces hay situaciones en las que es necesario ser guiado por la experiencia personal y el sentido común en lugar de descripciones directas del trabajo. Sin embargo, el flujo de trabajo tiene precedencia sobre el sentido común y debe ser seguido. Así, se crean situaciones debido a las cuales el hecho mismo de seguir el flujo de trabajo es la causa de problemas futuros.

Como se puede ver, el objetivo fue establecido y, a su manera, cumplió con éxito. Se construye la vertical, se formalizan los procesos, se prepara la documentación. Sin embargo, nadie tuvo en cuenta los efectos negativos a mediano y largo plazo.

Meta dos. Cualquier gerente quiere motivar a sus subordinados tanto como sea posible para las hazañas laborales y 100% dedicación al trabajo. El ojo se alegra cuando la gente trabaja rápidamente, eficiente y suavemente. Pero bajo presión, muchas organizaciones no pueden permitirse invertir completamente en activos arriesgados como el desarrollo de empleados.
Aquí usted quiere cualquier cosa: rotación natural del personal, despidos repentinos a voluntad, la transición de las personas a otras posiciones y otros departamentos, la imposibilidad banal de algunas personas de saltar por encima de sus cabezas, etc. Y aquí vi la siguiente decisión muy controvertida:

¿No podemos tomar la calidad? ¡Tomaremos los números!

Ciertamente no soy HR, pero hay una opinión de que su pesadilla puede parecerse a esto: Cada uno y medio a dos meses para encontrar 5-6 personas nuevas en el mismo departamento. Fecha límite de contratación: Contratación permanente indefinida.

No creo que necesite siete pulgadas para darse cuenta de que la calidad del “material humano” en el proceso de contratación se reduce proporcionalmente en relación con el número de personas empleadas en la misma posición. Dado que el departamento era muy específico, incluso diría que el tipo de actividad no tenía análogos, la gente fue contratada basado en algunos conjuntos básicos de cualidades y conocimientos personales. De todos modos, se llevaron a todos.

Aquí viene nuestro cuarto diablo de detalle: una disminución general en la calidad del trabajo del departamento. Juzgado por ti mismo. Tenemos 10 personas esféricas en un vacío de diferentes niveles de habilidad. De ellos, 1-2 son especialistas experimentados que pueden entrenar animales jóvenes. Y luego viene a la vez 3-4 personas, que se superpone como bolsas, el especialista líder para “guidear y enseñar”. Como resultado del período probatorio, se adoptará una decisión sobre si estas personas seguirán trabajando o no. De hecho, el período de capacitación a un nivel más o menos aceptable oscila entre 4 y 6 meses.

Como resultado, estamos cumpliendo nuestro objetivo de rendimiento cuantitativo, pero al mismo tiempo, la calidad del trabajo en algunos momentos sólo causa lágrimas. El objetivo de aumentar los indicadores establecidos, pero evaluar todas las consecuencias de tal decisión, utilizando la contratación constante de nuevas personas, aparentemente olvidadas.

En este sentido, encontré una práctica muy, muy extraña. Está claro que el propósito principal de ella era unir al equipo e inculcar un sentido de "Uno para todos y todos para uno". Sin embargo, el método de “smear” la responsabilidad por el error de uno en las cabezas de todos dio resultados muy extraños.

Un pequeño retiro espeluznante.
En 1938-39, los nazis utilizaron métodos de presión psicológica sobre prisioneros de campos de concentración. En ese momento, los “campos de la muerte” no se extendieron aterradoramente por toda Europa y se utilizaron para crear una “biomasa trabajadora” sumisa e incapaz de resistir. Uno de los puntos del programa nazi para romper la voluntad de los prisioneros fue la introducción de responsabilidad colectiva.

El principio básico de la responsabilidad colectiva: "Todo culpado."Cuando una persona particular se considera sólo como un representante de un grupo estereotipado, y no como una expresión de su propia opinión.

La responsabilidad colectiva es uno de los tres postulados básicos sobre la destrucción de la personalidad según el método nazi. Luego usaron tres tambores más, pero me encontré de nuevo, sólo uno de ellos: Hacer que la gente crea que nada depende de ellos.

Cada empleado, de una manera u otra, espera el reconocimiento de sus méritos y espera incentivos monetarios en forma de bonos para buenos resultados. El liderazgo establece un objetivo para él - él lo realiza cualitativamente.

La responsabilidad colectiva le permite establecer prioridades de tal manera que los empleados caigan en la siguiente situación:
“Todos ustedes han hecho un gran trabajo este mes, pero no habrá un bono de nuevo porque algunos de ustedes lo arruinaron. ”

Tal posición es suficiente para lentamente pero seguramente matar el deseo de una persona para cambiar algo. Si es necesario, un equipo de 25-35 personas siempre tendrá un conjunto para el cual usted puede salir de todo el departamento sin dinero adicional. Realmente funciona, lo sentí en mi propia piel. Pero no a largo plazo.

En cierto momento, comienza una salida acelerada del personal, principalmente especialistas altamente cualificados. La gente se cansa de “luchar” el sistema y está buscando un lugar en otros departamentos o en otras empresas. Tal política a lo largo del tiempo sólo aumentó la tensión psicológica dentro del equipo. Cada mes es más difícil oír que eres culpable de los errores de otra persona.

Es el quinto diablo. La responsabilidad “para el vecino”, a primera vista, se suponía que fomentaría sólo un trabajo más cuidadoso y reflexivo, asistencia mutua y ayuda al vecino. Pero después de meses sin bonos y presión constante durante más de un año, sólo creó un ambiente poco saludable de desesperanza. The goal was failed due to incorrect implementation methods. Trataron de unirnos y motivarnos, pero sólo enojaron y mataron la voluntad de crecimiento profesional, no tenía sentido para nosotros.

Desafortunadamente, es demasiado pronto para hablar de cualquier cambio para mejor. Después de dos años de tales experimentos, todo el departamento fue reiniciado. El personal directivo superior ha reconsiderado la necesidad de contratar a administradores desde fuera y ha vuelto a la práctica de promover a los empleados de rango y fichero que conocen el trabajo de los departamentos desde dentro. También tuvimos que revisar la estructura vertical para hacerlo más corto. Por lo que sé, se está desarrollando un sistema de recompensas individuales y recompensas por el buen trabajo.

¿Cómo evaluar las pérdidas derivadas de la elección incorrecta de métodos en la aplicación de los objetivos de gestión? No lo sé. Creo que permanecerá solamente en la conciencia de los intérpretes.

Con respeto.