正规管理如何毁了整个部门

(英语).



在管理大型项目时,正式管理是必不可少的。 它允许你在一个受控制的团队或组织中组织和组织工作和关系. 但是,如果正式的管理,首先,在为自己和下属设定目标和目的时,跨越了某种不回头的点,它开始对工作产生破坏性的影响并降低效率. 正是这个故事,关于扭曲的过度形式主义 实现部门发展的目标 管理层,我想告诉你。

目标:经典. 提高工作质量,效率,使部门整体达到新水平.


每个新领导人都以某种方式“为自己”重塑该部门,这不是什么秘密。 因此在这个故事中,亲爱的读者们,我们遭受了同样的命运. 年轻而有前途的头颅被撕裂,脱离了该部门现有的两个部门,并创建了第三个部门。 “为什么?” 我可能只有一个答案:创建重点狭隘的专家比一般专家更容易。
有一点是肯定的。 设定目标 选择脱离现实的方法 是发生在你身上的最可怕的事情 总体而言,有两个全球目标。

目标1 作为调试工作程序的主要工具,我甚至可以说选择了正式的书籍管理类型。 我认为,每个在一个或多或少大的团队工作的人都可以证实,除了工作气氛和工作秩序之外,还有同样的工作,从经理的角度来看,混沌:吸烟室的早晨咖啡,厨房的茶和饼干组跑,走廊的工作主管受到骚扰,通过个人与管理层的沟通来解决燃烧的问题,与Skype会议用于沟通的工作无关,有趣的图片和视频. 如果你有一个年轻活跃的男性团队, 那么,事实上,这一切是不可避免的。 那么,当你认为混乱会破坏效率时,你是如何处理这种混乱的呢? 正确,规范工作流程和工作流程.

在大公司中,非常喜欢纵向,这是可以理解的。 以任务和问题为形式的大量信息流向管理人员,必须以某种方式加以过滤和精简,否则他们就会被压到最上面,你就不会挖出来。 首先,初级管理层是组建的:地方上司和高级班级,实际上,团队和他们的一组副手都是组织起来的.

遗憾的是,一些领导人可能没有考虑到这样一个事实,即小组组长及其助理不仅应善于执行他的意志,而且应成为他活动领域受人尊敬的专家和辛勤工作的“战士”。 但下属应当尊重他们的领导,最好的尊重是承认专业精神和经验. Timlid只是领导意志的执行者,但不是他所监督的领域的酷专家,他把团队从“父亲和导师”变成了令人烦恼的障碍。 他需要解释和咀嚼一切三次。 由于缺乏专业经验,这些人只会减缓问题的解决,因为他们不断怀疑自己是否在专业上做了正确的事情。

第一位恶魔来了, 隐藏,你知道,在细节。 管理人员的垂直组织是为了减少最终管理人员的负载,使他只能发挥目视和监测工作流程的功能. 随着工作过程的僵化正规化,以及首先通过使用“权力纵向”解决问题的过程,建立了更多的联系。 如果这些联系没有足够的资格作出独立决定,它们只会拖延决策过程,因为在出口时,头部没有看到和观察,只收到一个“损坏的电话”。

员工需要一件事,组长理解另一件事,经理听到第三件事. 因此,我们得到一个崩溃,因为,为了了解正在发生的事情,你几乎必须收集一个集会(记住,我们已经有了正式的程序),用一个雇员-领导经理的三重性来讨论这个问题,甚至等待一个部门的总会议.

我们每个人都面临一种局面,在作出任何决定时,必须获得当局的祝福。 这是正确的,因为最终责任直接由管理人员承担。 这里出现了第二个细节魔鬼:扩大我们需要研究的问题。

如果管理层结束对所有问题的解决,至少是最低限度地超出统计“正常”的范围,就会使自己的工作瘫痪,同时将该领域专家的手捆绑在一起。 这种情况迫使人们使用弯曲的垂直。 回顾“断电话”效应,我们最终在就工作问题作出决定方面出现严重滞后,长达一周。 反过来,一名当场专家在10-15分钟内经授权可以解决这些问题。

据我所知,许多人建议要了解一切和一切,但对所有问题的完全“理解”只会导致结构在高峰期瘫痪。 这就像关于一个女仆的谚语:一个好的女仆在工作时可以睡觉,或者在几周内根本不出现,因为一切都总是工作,而且不会破裂。 管理层也是如此。 一个使用完善的垂直和授权系统的领导人可能缺席了几个星期,而不用担心没有他,一切都会崩溃。 该系统必须能够支持自己。

我们有一个垂直的工作流程。 我们结束了所有的进程。 还要写工作说明, 说明如何正确工作,

第三个恶魔藏在文件里 为普通雇员编写的指示、手册和其他物品越多,执行这些指示、手册和其他物品的困难就越大。 问题在于需要遵循一套庞大的规则,降低了反应速度和解决问题的速度. 此外,文件编写得越多,就越难不断更新. 但这不是问题所在 随着时间的流逝,越来越难以改变下级的监管文件,因为人们的头脑中产生了相关的和不相关的信息。 在严格遵守工作流程的背景下,与工作流程变化相关的坡度越来越多落到光明中.

最有争议的是 严格遵守工作流程 是对常识的支配 有时需要以个人经验和常识为指导,而不是直接职务说明。 然而,工作流程优先于常识,必须遵循。 因此,造成这种情况的原因是,遵循工作流程本身是未来问题的根源。

如你所见,目标已经设定,并以自己的方式成功实现。 纵向建设,流程正规化,文件编制完成. 然而,没有人考虑到中长期的负面影响。

目标二 任何管理者都想尽可能激发下属的劳动功绩和100%的献身精神. 当人们迅速、高效和顺利地工作时,眼睛会欢欣鼓舞。 但是,在压力下,许多组织无法完全投资于诸如雇员发展等风险资产。
在这里你想要任何东西:人员自然更替,随意突然解雇,人们向其他职位和其他部门过渡,一些人平时不能跳过头顶等等. 在这里,我看到了以下非常有争议的决定:

“我们不能看质量吗? 我们拿号码!

我当然不是HR, 每半到两个月在同一部门找到5-6名新人. 征聘期限: 未定,长期征召.

我认为在雇用过程中, " 人的材料 " 的质量与在同一职位上工作的人数相比是按比例下降的。 鉴于该部非常具体,我甚至要说,这一类活动没有类似情况,雇用人员是基于一些基本的个人素质和知识。 无论如何,他们带走了所有人。

我们的第四个细节恶魔来了:部门的工作质量普遍下降。 审判你自己。 我们有球体10人处于不同技能水平的真空中. 其中1-2是经验丰富的专家,可以训练幼兽. 然后是3至4人,他们像包一样被贴满,是“指导和教学”的主要专家。 由于试用期,将决定这些人是否继续工作。 事实上,培训期或多或少达到可接受的水平,从4个月到6个月不等。

因此,我们正在实现量化业绩的目标,但与此同时,某些时候的工作质量只会造成眼泪。 增加指标的目标,但利用不断雇用显然被遗忘的新人来评估这一决定的所有后果。

在这方面,我遇到一种非常非常奇怪的做法。 显然,她的主要目的就是团结团队,注入一种"人人为一,人人为一!"的感觉. 然而,“掩盖”一个错误的责任的方法给所有人带来了非常奇怪的结果。

有点恐怖的撤退。
1938-39年,纳粹对集中营的囚犯采用心理压力的方法. 当时, " 死亡营 " 在欧洲没有受到可怕的蔓延,被用来制造一种屈从和无法抵抗的 " 工作生物质 " 。 纳粹计划破坏囚犯意志的要点之一是 集体责任。 。 。 。

集体责任的基本原则: "所有的责任。"当某个人只被视为一个定型群体的代表,而不是他们自己意见的表达时.

集体责任是根据纳粹方法摧毁人格的三个基本假设之一. 然后他们又用了三鼓,但我又碰到了,只有一鼓: 令众生以为无所依依.

每个雇员,无论以何种方式,都希望其功绩得到承认,并期望以奖金的形式给予奖励,以取得良好结果。 领导为他设定了一个目标——他以质量表现.

集体责任使您能够确定优先事项,使员工处于以下状况:
“你们本月都干得不错, “

这种立场足以缓慢但肯定地扼杀一个人改变事物的愿望。 必要时,一支25-35人的队伍将永远有一个联队,为此,你可以离开整个部门而无需追加资金. 它真的工作,我感觉它在我的皮肤。 但从长远来看并非如此。

在某一时刻,人员,主要是高素质的专家,开始加速外流。 人们厌倦了“对抗”这个系统,正在其他部门或其他公司寻找地方。 随着时间的推移,这种政策只会加剧团队内部的心理紧张。 每个月都越来越难听到 你犯了别人的错误

谓第五魔. “对邻居的责任”一看就应该只鼓励更仔细和深思熟虑的工作、互助和对邻居的帮助。 但在几个月没有奖金和一年多的不断压力之后,它只创造了一种不健康的无望气氛. 由于执行方法不正确,目标未能实现。 他们试图团结和激励我们,但只是激怒并杀死了专业成长的意志,这对我们来说是毫无意义的.

不幸的是,现在谈论任何改进为时尚早。 经过两年这样的实验,整个部门被重启. 高级管理层重新考虑了从外部聘请管理人员的必要性,并恢复了从内部向外推广了解各部门工作的职称和职称员工的做法. 我们还不得不修改纵向结构,使之缩短。 据我所知,正在建立个人奖励和奖励良好工作的制度。

如何评估执行管理目标的方法选择不正确所造成的损失? 师曰. 我认为这完全取决于表演者的良心。

以礼敬故.