475
Startup 1917 – шлях Matsushita: від $ 50 до глобальної корпорації
Герой цього видання став іконою сучасного бізнесу, легендою у світі аудіотехніки та іншого електрообладнання. Його письма про управління є книгою багатьох керівників, як у своїй батьківщині в Японії, так і в усьому світі. Компанія Konosuke Matsushita отримала довгий і жорсткий шлях від майстерні ручної роботи до глобального гіганта.
Для нас 1917 р. майже завжди пов'язана з жовтим і лютим революціями, серйозними заготовками в житті країни. Чи не багато хто знає, що в той час як більшовики переповнені становища, в Японії, невідомий, але амбітний підприємець Konosuke Matsushita був закладений фундамент для абсолютно різних революцій. Революції в технології, бізнес, маркетинг. Він був одним з тих людей, яким успіх все ще надихає технологічних стартапів. Завдяки цьому чоловіка, світ дізнався про такі бренди, як Matsushita Electric, National, Technics, Panasonic.
У цьому матеріалі історія його життя, його принципи, і як віра у людей, винахідливість, тверда віра, підкорює будь-які обставини і дозволяють виходити з художнього виробництва штепсель до масового виробництва смартфонів.
Матсушита була однією з перших бізнесменів, щоб сформувати принципи корпоративної соціальної відповідальності та публічно-приватного партнерства.
У виробництві масового аудіо та відеотехніки, радіообладнання, телебачення. Він був одним з авторів і прихильників ідеї ubiquitous розподілу наявного електронного обладнання. Сьогодні, Корпорація Panasonic є одним з найбільших світових виробників побутової електроніки, починаючи від аудіосистем, медіа-центрів, смартфонів і навушників, до мікрохвильових печі, телевізорів і пилососів.
Початок: складне дитинства, штекери, дошки вентилятора та адаптери
Матсушита почала працювати дуже рано, у віці 9. У сім'ї потрібні гроші, оскільки батько пішов з банкрутом в результаті недбалої спекуляції фондового ринку. Його захоплення з сучасною технологією, ймовірно, почалася в 1910 році, коли 18-річний Коносук взяв роботу на Осака Light. Ця компанія займалася електропостачанням міста, а в 1909 році в Осаці стартувала перший електричний трамвай.
169382
Під час роботи на Osaka Light, Matsushita запропонував свої перші інновації, просунутий електричний штепсель, який присвятив вільний час для розробки. Після того, як роботодавці майбутнього мільярдера відреагували холодно на винахід, зваживши, що новий штепсель не зможе принести прибуток.
Р
Молодий японський чоловік вірив у успіх своїх інновацій, і як сучасні стартапи, він кинути свою роботу, відкриття крихітного художнього Ідея була перспективною, особливо враховуючи час, який він прийшов. У інтерв'ю Матсушита розповіла більше одного разу, що ідея створення власного бізнесу з'явилася не без впливу свого батька, який розробив підприємцю стейку в його талановитому сині. У той же час, Матсушита мала лише 100 років ($ 50) для реалізації проекту.
Matsushita Electric був створений як напівархітанське сімейне підприємство, яке займало себе Konosuke, його дружини та брат-в-правом Toshio Iue (феєрія президента Саніо), пізніше стало можливим найняти ще два робітників. Наприкінці першого року компанія була на межі фінансового згоряння. Скоріш за все, зникне, але раптом підприємець отримав велике замовлення від Kawakita Electric для виготовлення 1000 оздоблювальних панелей для вентиляторів. Після цього в 1918 р., перерву в вже окупований сегмент ринку, Матсушита сформульувала принципово нову формулу для успішного виробництва, відомий як закон 30 відсотків:
«Для вже встановленого ринку потрібно зробити все 30% краще і 30% дешевше»
Завдяки успішній угоді з Kawakita Electric, Matsushita отримала ще одне, ще більш вигідне замовлення вдалося орендувати двоповерховий будинок і продовжити виробництво штепсельних штекерів. Після короткого часу Коносука привернула увагу на те, що в Японії попит на подвійні картриджі для ламп розжарювання. Компанія освоєно новий тип продукту, який дуже швидко завоював популярність серед споживачів, забезпечуючи стабільне зростання і розвиток.
Народження Національного, від велосипедних фар до настільних світильників
У 1923 році Коносука почала виробництво іншої популярної продукції. Компанія освоює виробництво велосипедних ламп (керівники, що працюють на акумуляторі). У цей час акумуляторні лампи відрізнялися дуже короткий час роботи, не більше 3 годин. За чотири місяці Коносука експериментувала з електролітами, що дозволило йому створити акумулятор, який забезпечує життя лампи до 40 годин.
, Україна
Зробивши продукт, який перевершив практично всі існуючі аналоги, Matsushita практично вигорає. Справа в тому, що клієнти, побачивши обіцянку 40-годинної роботи, просто не поспішали його вірити, і велосипедні ліхтарі довгий час залишилися непроголошені. Після того, як Matsushita запропонував своїм торговим партнерам взяти товари на продаж і оплатити його після того, як він був. Час і новий принцип маркетингу зробили свою роботу і велосипедні вогні стали популярними, долаючи стійкість споживачів.
Переміщення на наступну стадію розвитку, компанія починає виробляти електричні настільні світильники, які поступово замінюють традиційний гасак для Японії. Для просування цього виробу з'являється перший бренд компанії «Національний».
1929 – рік народження соціальної ролі бізнесу
У 1929 р., після розпаду Нью-Йоркської фондової біржі, на межі відмирання, на межі відмирання на місці. Незважаючи на вплив Великої Депресії на економіку Японії, Коносука не стежить за самохідним шляхом масових кризових відкладень. Всупереч очікуванням партнерів та конкурентів керівник компанії «Муцухіто Електричний» зібрав співробітників компанії та оголосив:
«Ми не будемо гасити всіх! Ми не ріжемо будь-якої оплати! Зараз кожен і кожен повинен розуміти, що ми весь, і бізнес не найважливіше! Кожна з вас повинна докладати максимум зусиль, щоб наша продукція була успішна на ринку"
Антикризова стратегія бізнесмена була заснована на максимальному зменшенні виробничих витрат (без впливу на заробітну плату) і максимальній залученості працівників у збереження компанії. В рамках політики Коносука виплачені. За кілька місяців кризові продажі компанії залишилися стабільними. Тим не менш, загальне зниження попиту не може вплинути на статистику. 1 грудня 1929 р. продаж Matsushita Electric впав на психологічний рівень 50%, що вимагає невідкладних заходів. Компанія була близькою до ріжучої половини своїх співробітників, але Матсушита сказав:
Ми працюємо з ріжучим виробництвом навпіл, прямо зараз, але ми нікому не виставляємо. Ми знизимо виробництво не шляхом викладання робітників, але, надаючи їм коротший робочий тиждень. Вони отримають однакову заробітну плату за роботу. Однак всі свята будуть скасовані. Ми звернулися до робітників з проханням взяти участь у реалізації інвентаризації на складах.
Оригінальне рішення Matsushita подарувало решту компанії, при цьому
Він підняв свою владу серед працівників та співробітників. Кожна з працівників, присвячених 2 годин на добу для розподілу продукції, що призвело до практично миттєвого ліквідації складу надлишок продукції Matsushita Electric. Konosuke Matsushita був єдиним японським бізнес-конструктором, який не відкладав одного працівника в 1929 році. Крім того, саме в цей період було інтенсифіковано диверсифікацію продукції та розпочато виробництво радіо- та аудіообладнання.
У 1932 р. проаналізувавши успіх антикризової політики, Коносука Матсушита сформульовано одну з перших парадигм соціальної відповідальності бізнесу, яка знизилася до принципу:
Matsushita визначає місію компанії:
«Наш бізнес – це те, що суспільство довіряє нам. Таким чином, ми зобов’язані безпосередньо і розвивати компанію таким чином, щоб допомогти розвивати суспільство і сприяти поліпшенню життя людей. Традиційні цінності як основа успіху
Знаючи традиційні цінності японського суспільства, Konosuke почав компанію як велика сім'я, і щиро вірили в своїх співробітників. Крім того, він активно розвиває ідеологію єдності бізнесу, суспільства та держави, яка дуже близько до більшості японських його поколінь. Створення корпоративних принципів для співробітників компанії, Коносука тісно пов'язує концепцію особистісного благополуччя, процвітання компанії та процвітання нації. Цей підхід придбалий відмінних результатів, і компанія почала вирощувати стабільно до вириву Другої світової війни.
Коносука не зупинялася на створенні спеціальних принципів корпоративної етики, оскільки бджільництва у підвищенні ефективності підприємства через особистісне зростання своїх співробітників, заснував Інститут підвищення кваліфікації працівників. У 1934 році на виробництві Кадома відкрилася навчальна установа. Матсушита добре усвідомлює значення освіти, бо він сам, за рахунок обставин, не мав можливості його отримувати.
У інтерв'ю, коли запитав, що його компанія говорить:
У 1963 році в публічній телевізійній бесіді з японським прем'єр-міністром Гейто Ікеда, Матсушита, як прихильник традиційних цінностей, захистив духовну освіту, кажучи, що це разом з іншими традиціями, життєво важливо для національного майбутнього Японії.
Найдовший удар.
Військове протистояння між Японією та Китаєм, яке виросло в театр бойових дій Другої світової війни, було найважчим періодом для Коносука, проте, як для всієї Японії.
З виходом війни під тиском політичної еліти Японії, компанія почала працювати на військово-промисловий комплекс країни. Принцип єдності працівників, компанії та державної вартості Konosuke дорого, під час бомбардування компанія втрачає 32 виробничі комплекси, а також великі офіси в Токіо та Осаці. Від ураження прав і ліквідації компанії, під час американської окупації, «сенсі японського управління» можуть врятувати лише масові демонстрації вірних робіт.
Габаритний зображення
Повоєнні роки воєнно-правової війни Японія також бореться. Основним продуктом компанії були акумулятори, лампи і радіо, які не широко затребувані швидко переважаним населенням. Незважаючи на труднощі та труднощі післявоєнного життя, дедикація працівників та виробничої бази, яка збереглася після бомбардування, не дозволяла компанії штампувати. Після відновлення з «воєнного синдрому» Matsushita Electric продовжує розвиток в передвоєнному темпі.
Вікторіальний поштовх на захід
У 1951 році Matsushita заявив, що потужність, ресурси та якість продукції Matsushita Electric дає можливість зайняти гідне місце у світовій економічній спільноті. Для оцінки рівня американських промислових підприємств Коносука відвідав Сполучені Штати Америки, і був розчарований величезною технологічною та виробничою лагією Японії. Для того, щоб містити цей проміжок, компаніям потрібні більш глибокі знання електроніки та зміни їх підходу до виготовлення.
У середині-50-х років Коносука ініціювала взаємовигідне партнерство між Matsushita Electric та Philips. Таким чином, з'являється спільна венчурна компанія, яка керується викупом практично всіх американських компаній в технологічному розвитку до початку 60-х років. Устаткування, виготовлене цим підрозділом, вносить нове ім'я, це як бренд Panasonic (Національний Panasonic) народився.
Битв і перемог
Компанія «Коносука» отримала три основні битви в історії. На національному ринку в 60-х роках, коли разом з Філіпсом розпочалася виробництво радіолокаторів, стрічкових рекордерів і гравців під національним брендом Panasonic. У 1957 р. було розпочато роботу ключа до успіху.
У той же час на західних ринках, за 2 десятиліття корпорація вичавила ринок «побутових скарбів» (машини, холодильники та телевізори), а потім четвертий - пилососи. І нарешті, битва за відео (лат 70-ті) з постійним конкурентом, Sony. Обхід суперника, керованого зусиллями з JVC і спираючись на новий формат VHS.
Як мудрий керівник Коносука розуміє, що його вік і здоров'я може запобігти його від продовження, щоб привести компанію. У 1961 р., будучи на п'ятому п'ятірці, він дає слово, в якому він говорить про успіх компанії і, включаючи його, повідомляє про те, що він відступає.
Решта на лавелях недовга тривала, до середини 60-х років економічна ситуація Японії погіршилася, а компанія звернулася до засновника з проханням повернути. Коносука знову очолював Matsushita Electric і залишився лідером до 1973 року. Великий лідер залишився в скромному положенні консультанта, періодично поверненні до керівництва протягом складних разів. Корпоративна ідеологія засновника продовжує допомогти компанії сьогодні. У 2000 році, одинадцять років після смерті Матсушита, під тиском від важкої ринкової ситуації, що панасонський президент Куніо Накамура вирішив відійти від тривалої порції і вирізати 5% співробітників компанії.
Філософія і принципи
Коносука представила свої філософські та ідеологічні погляди на бізнес у численних книгах, ставши одним з найбільш поширених японських авторів у світі.
У своїй написанні він сформульував 7 основних принципів управління:
Внесок до розвитку чесності суспільства та чесної співпраці та командного духу Політ і скромної ідентифікації з компанією Почуття вдячної компанії Не менш важливим Матсушита вважається інші 7 принципів, які гарантують успіх компанії:
Споживача над усім Профітом - через послугу Кожен керує себе В управлінні підприємством все Коефіцієнт бере участь в якості гарантії спільного благополуччя Ярмарок конкуренції на ринку людей важливіше продукції
Про нас
Матсушита помер у 1989 році, не вдалося досягти одного з його цілей: всього 11 років до третього тисячоліття. Корпоративна спадщина засновника корпорації Panasonic.
Джерело: geektimes.ru/company/pult/blog/283270/
Для нас 1917 р. майже завжди пов'язана з жовтим і лютим революціями, серйозними заготовками в житті країни. Чи не багато хто знає, що в той час як більшовики переповнені становища, в Японії, невідомий, але амбітний підприємець Konosuke Matsushita був закладений фундамент для абсолютно різних революцій. Революції в технології, бізнес, маркетинг. Він був одним з тих людей, яким успіх все ще надихає технологічних стартапів. Завдяки цьому чоловіка, світ дізнався про такі бренди, як Matsushita Electric, National, Technics, Panasonic.
У цьому матеріалі історія його життя, його принципи, і як віра у людей, винахідливість, тверда віра, підкорює будь-які обставини і дозволяють виходити з художнього виробництва штепсель до масового виробництва смартфонів.
Матсушита була однією з перших бізнесменів, щоб сформувати принципи корпоративної соціальної відповідальності та публічно-приватного партнерства.
У виробництві масового аудіо та відеотехніки, радіообладнання, телебачення. Він був одним з авторів і прихильників ідеї ubiquitous розподілу наявного електронного обладнання. Сьогодні, Корпорація Panasonic є одним з найбільших світових виробників побутової електроніки, починаючи від аудіосистем, медіа-центрів, смартфонів і навушників, до мікрохвильових печі, телевізорів і пилососів.
Початок: складне дитинства, штекери, дошки вентилятора та адаптери
Матсушита почала працювати дуже рано, у віці 9. У сім'ї потрібні гроші, оскільки батько пішов з банкрутом в результаті недбалої спекуляції фондового ринку. Його захоплення з сучасною технологією, ймовірно, почалася в 1910 році, коли 18-річний Коносук взяв роботу на Осака Light. Ця компанія займалася електропостачанням міста, а в 1909 році в Осаці стартувала перший електричний трамвай.
169382
Під час роботи на Osaka Light, Matsushita запропонував свої перші інновації, просунутий електричний штепсель, який присвятив вільний час для розробки. Після того, як роботодавці майбутнього мільярдера відреагували холодно на винахід, зваживши, що новий штепсель не зможе принести прибуток.
РМолодий японський чоловік вірив у успіх своїх інновацій, і як сучасні стартапи, він кинути свою роботу, відкриття крихітного художнього Ідея була перспективною, особливо враховуючи час, який він прийшов. У інтерв'ю Матсушита розповіла більше одного разу, що ідея створення власного бізнесу з'явилася не без впливу свого батька, який розробив підприємцю стейку в його талановитому сині. У той же час, Матсушита мала лише 100 років ($ 50) для реалізації проекту.
Matsushita Electric був створений як напівархітанське сімейне підприємство, яке займало себе Konosuke, його дружини та брат-в-правом Toshio Iue (феєрія президента Саніо), пізніше стало можливим найняти ще два робітників. Наприкінці першого року компанія була на межі фінансового згоряння. Скоріш за все, зникне, але раптом підприємець отримав велике замовлення від Kawakita Electric для виготовлення 1000 оздоблювальних панелей для вентиляторів. Після цього в 1918 р., перерву в вже окупований сегмент ринку, Матсушита сформульувала принципово нову формулу для успішного виробництва, відомий як закон 30 відсотків:
«Для вже встановленого ринку потрібно зробити все 30% краще і 30% дешевше»
Завдяки успішній угоді з Kawakita Electric, Matsushita отримала ще одне, ще більш вигідне замовлення вдалося орендувати двоповерховий будинок і продовжити виробництво штепсельних штекерів. Після короткого часу Коносука привернула увагу на те, що в Японії попит на подвійні картриджі для ламп розжарювання. Компанія освоєно новий тип продукту, який дуже швидко завоював популярність серед споживачів, забезпечуючи стабільне зростання і розвиток.
Народження Національного, від велосипедних фар до настільних світильників
У 1923 році Коносука почала виробництво іншої популярної продукції. Компанія освоює виробництво велосипедних ламп (керівники, що працюють на акумуляторі). У цей час акумуляторні лампи відрізнялися дуже короткий час роботи, не більше 3 годин. За чотири місяці Коносука експериментувала з електролітами, що дозволило йому створити акумулятор, який забезпечує життя лампи до 40 годин.
, УкраїнаЗробивши продукт, який перевершив практично всі існуючі аналоги, Matsushita практично вигорає. Справа в тому, що клієнти, побачивши обіцянку 40-годинної роботи, просто не поспішали його вірити, і велосипедні ліхтарі довгий час залишилися непроголошені. Після того, як Matsushita запропонував своїм торговим партнерам взяти товари на продаж і оплатити його після того, як він був. Час і новий принцип маркетингу зробили свою роботу і велосипедні вогні стали популярними, долаючи стійкість споживачів.
Переміщення на наступну стадію розвитку, компанія починає виробляти електричні настільні світильники, які поступово замінюють традиційний гасак для Японії. Для просування цього виробу з'являється перший бренд компанії «Національний».
1929 – рік народження соціальної ролі бізнесу
У 1929 р., після розпаду Нью-Йоркської фондової біржі, на межі відмирання, на межі відмирання на місці. Незважаючи на вплив Великої Депресії на економіку Японії, Коносука не стежить за самохідним шляхом масових кризових відкладень. Всупереч очікуванням партнерів та конкурентів керівник компанії «Муцухіто Електричний» зібрав співробітників компанії та оголосив:
«Ми не будемо гасити всіх! Ми не ріжемо будь-якої оплати! Зараз кожен і кожен повинен розуміти, що ми весь, і бізнес не найважливіше! Кожна з вас повинна докладати максимум зусиль, щоб наша продукція була успішна на ринку"
Антикризова стратегія бізнесмена була заснована на максимальному зменшенні виробничих витрат (без впливу на заробітну плату) і максимальній залученості працівників у збереження компанії. В рамках політики Коносука виплачені. За кілька місяців кризові продажі компанії залишилися стабільними. Тим не менш, загальне зниження попиту не може вплинути на статистику. 1 грудня 1929 р. продаж Matsushita Electric впав на психологічний рівень 50%, що вимагає невідкладних заходів. Компанія була близькою до ріжучої половини своїх співробітників, але Матсушита сказав:
Ми працюємо з ріжучим виробництвом навпіл, прямо зараз, але ми нікому не виставляємо. Ми знизимо виробництво не шляхом викладання робітників, але, надаючи їм коротший робочий тиждень. Вони отримають однакову заробітну плату за роботу. Однак всі свята будуть скасовані. Ми звернулися до робітників з проханням взяти участь у реалізації інвентаризації на складах.
Оригінальне рішення Matsushita подарувало решту компанії, при цьому
Він підняв свою владу серед працівників та співробітників. Кожна з працівників, присвячених 2 годин на добу для розподілу продукції, що призвело до практично миттєвого ліквідації складу надлишок продукції Matsushita Electric. Konosuke Matsushita був єдиним японським бізнес-конструктором, який не відкладав одного працівника в 1929 році. Крім того, саме в цей період було інтенсифіковано диверсифікацію продукції та розпочато виробництво радіо- та аудіообладнання.
У 1932 р. проаналізувавши успіх антикризової політики, Коносука Матсушита сформульовано одну з перших парадигм соціальної відповідальності бізнесу, яка знизилася до принципу:
Matsushita визначає місію компанії:
«Наш бізнес – це те, що суспільство довіряє нам. Таким чином, ми зобов’язані безпосередньо і розвивати компанію таким чином, щоб допомогти розвивати суспільство і сприяти поліпшенню життя людей. Традиційні цінності як основа успіху
Знаючи традиційні цінності японського суспільства, Konosuke почав компанію як велика сім'я, і щиро вірили в своїх співробітників. Крім того, він активно розвиває ідеологію єдності бізнесу, суспільства та держави, яка дуже близько до більшості японських його поколінь. Створення корпоративних принципів для співробітників компанії, Коносука тісно пов'язує концепцію особистісного благополуччя, процвітання компанії та процвітання нації. Цей підхід придбалий відмінних результатів, і компанія почала вирощувати стабільно до вириву Другої світової війни.
Коносука не зупинялася на створенні спеціальних принципів корпоративної етики, оскільки бджільництва у підвищенні ефективності підприємства через особистісне зростання своїх співробітників, заснував Інститут підвищення кваліфікації працівників. У 1934 році на виробництві Кадома відкрилася навчальна установа. Матсушита добре усвідомлює значення освіти, бо він сам, за рахунок обставин, не мав можливості його отримувати.
У інтерв'ю, коли запитав, що його компанія говорить:
У 1963 році в публічній телевізійній бесіді з японським прем'єр-міністром Гейто Ікеда, Матсушита, як прихильник традиційних цінностей, захистив духовну освіту, кажучи, що це разом з іншими традиціями, життєво важливо для національного майбутнього Японії.
Найдовший удар.
Військове протистояння між Японією та Китаєм, яке виросло в театр бойових дій Другої світової війни, було найважчим періодом для Коносука, проте, як для всієї Японії.
З виходом війни під тиском політичної еліти Японії, компанія почала працювати на військово-промисловий комплекс країни. Принцип єдності працівників, компанії та державної вартості Konosuke дорого, під час бомбардування компанія втрачає 32 виробничі комплекси, а також великі офіси в Токіо та Осаці. Від ураження прав і ліквідації компанії, під час американської окупації, «сенсі японського управління» можуть врятувати лише масові демонстрації вірних робіт.
Габаритний зображенняПовоєнні роки воєнно-правової війни Японія також бореться. Основним продуктом компанії були акумулятори, лампи і радіо, які не широко затребувані швидко переважаним населенням. Незважаючи на труднощі та труднощі післявоєнного життя, дедикація працівників та виробничої бази, яка збереглася після бомбардування, не дозволяла компанії штампувати. Після відновлення з «воєнного синдрому» Matsushita Electric продовжує розвиток в передвоєнному темпі.
Вікторіальний поштовх на захід
У 1951 році Matsushita заявив, що потужність, ресурси та якість продукції Matsushita Electric дає можливість зайняти гідне місце у світовій економічній спільноті. Для оцінки рівня американських промислових підприємств Коносука відвідав Сполучені Штати Америки, і був розчарований величезною технологічною та виробничою лагією Японії. Для того, щоб містити цей проміжок, компаніям потрібні більш глибокі знання електроніки та зміни їх підходу до виготовлення.
У середині-50-х років Коносука ініціювала взаємовигідне партнерство між Matsushita Electric та Philips. Таким чином, з'являється спільна венчурна компанія, яка керується викупом практично всіх американських компаній в технологічному розвитку до початку 60-х років. Устаткування, виготовлене цим підрозділом, вносить нове ім'я, це як бренд Panasonic (Національний Panasonic) народився.
Битв і перемог
Компанія «Коносука» отримала три основні битви в історії. На національному ринку в 60-х роках, коли разом з Філіпсом розпочалася виробництво радіолокаторів, стрічкових рекордерів і гравців під національним брендом Panasonic. У 1957 р. було розпочато роботу ключа до успіху.
У той же час на західних ринках, за 2 десятиліття корпорація вичавила ринок «побутових скарбів» (машини, холодильники та телевізори), а потім четвертий - пилососи. І нарешті, битва за відео (лат 70-ті) з постійним конкурентом, Sony. Обхід суперника, керованого зусиллями з JVC і спираючись на новий формат VHS.
Як мудрий керівник Коносука розуміє, що його вік і здоров'я може запобігти його від продовження, щоб привести компанію. У 1961 р., будучи на п'ятому п'ятірці, він дає слово, в якому він говорить про успіх компанії і, включаючи його, повідомляє про те, що він відступає.
Решта на лавелях недовга тривала, до середини 60-х років економічна ситуація Японії погіршилася, а компанія звернулася до засновника з проханням повернути. Коносука знову очолював Matsushita Electric і залишився лідером до 1973 року. Великий лідер залишився в скромному положенні консультанта, періодично поверненні до керівництва протягом складних разів. Корпоративна ідеологія засновника продовжує допомогти компанії сьогодні. У 2000 році, одинадцять років після смерті Матсушита, під тиском від важкої ринкової ситуації, що панасонський президент Куніо Накамура вирішив відійти від тривалої порції і вирізати 5% співробітників компанії.
Філософія і принципи
Коносука представила свої філософські та ідеологічні погляди на бізнес у численних книгах, ставши одним з найбільш поширених японських авторів у світі.
У своїй написанні він сформульував 7 основних принципів управління:
Внесок до розвитку чесності суспільства та чесної співпраці та командного духу Політ і скромної ідентифікації з компанією Почуття вдячної компанії Не менш важливим Матсушита вважається інші 7 принципів, які гарантують успіх компанії:
Споживача над усім Профітом - через послугу Кожен керує себе В управлінні підприємством все Коефіцієнт бере участь в якості гарантії спільного благополуччя Ярмарок конкуренції на ринку людей важливіше продукції
Про нас
Матсушита помер у 1989 році, не вдалося досягти одного з його цілей: всього 11 років до третього тисячоліття. Корпоративна спадщина засновника корпорації Panasonic.
Джерело: geektimes.ru/company/pult/blog/283270/
