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启动1917–松下：从50美元的全球企业
英雄这个出版物已成为现代企业，一个传说中世界的音频设备和其他电气设备。 他的工作管理是一个参考书的许多领导人，因为在他的祖国的日本和世界各地。 松下幸之助和他的公司已经走过了漫长和困难的方式从手工艺讲习班，一个全球性的巨人。
对我们来说，1917年几乎总是相关联的一月和二月革命，严重的动乱在生活的国家。 不是很多人知道，直布尔什维克推翻了临时政府在日本，一个未知的，但雄心勃勃的企业家，松下幸之助奠定了基础上的一个完全不同的革命。 革命在技术、业务、市场营销。 他是那些人，他们成功到今天激励技术创业公司。 由于这个男人的世界知道品牌，如Matsushita电、国家、工艺，松下。
在这种材料，他一生的故事，他原则，以及关于如何的信仰的人、创造力、强烈的信念赢得任何情况下允许你从家庭成的插头之前的大规模生产的智能手机。
它松下成为第一个商人制定的企业社会责任原则和公共-私人伙伴关系。
不仅仅是公司幸之助成功地大规模生产的音频和视频设备，收音机、电视机。 这是一位作者和支持者的思想的广泛分布的访问的电子设备。 今天，松下公司是一家世界最大制造商的电子消费品，从声频系统、媒体中心，智能手机和耳机，结束微波炉、电视机和真空吸尘器。
开始：难童年、插板、球迷和适配器
松下开始工作非常早，在9岁。 家庭需要的资金，因为他的父亲破产的结果粗心的推测。 他的热情为现代化的技术可能开始在1910年，这一年时18岁，幸之助找到了一份工作，在该公司大坂光。 这家公司是从事供应的城市，并在1909年，开始在大坂的第一个电车。
虽然工作在大坂轻松下提供他的第一次创新，改进电插头，这是他给了免费的时间。 然后，未来雇主的亿万富翁的反应冷淡的明，考虑到新插将不能够带来利润。
一个年轻的日本人认为，在成功的创新，就像一个现代化的创业公司放弃他的工作，开放一个小小的小屋行业。 这个想法很有前途，尤其是考虑到时间在它的出现。 在采访松下多次表示，构想创建自己的企业似乎不是没有影响，他的父亲，这是发达国家在一个有才的儿子创业精神的。 该项目的实施在松下只有100元(50美元)的。
Matsushita电力是创建为家庭手工业，它采用的幸之助自己，他的妻子和兄弟在法律、Toshio IUE(在未来该公司的总裁洋)的一些后来的机会可租用两个更多的工人。 通过第一年年底的存在，该公司是金融崩溃的边缘了。 最有可能的，她会消失的，但是突然的商人收到一个大订单从川北电制造的隔热板用于1000球迷。 它然后在1918年，闯入一个已经被占领的市场段，松下，制定了一个全新式成功的生产，称为法律的30%
"侵入一个已经建立了市场，所有你需要做的30％和30％，更便宜"
谢谢很好的处理川北电、松下收到了以下，更为有益的顺序，是以租用的两层楼的房子，并继续生产的插头。 在短时间之后，幸之助提请注意一个事实，即日本是一个日益增长的需求的双筒用白炽灯。 该公司具有开发新型产品，其迅速得到普及与消费者，提供稳定的增长和发展。
出生的一个国家，从自行车灯的台灯
从1923年，这一年的幸之助启动另一个受欢迎的时候。 该公司开始生产自行车灯具(大灯上运行的电池)。 时存在的可再充电灯不同的时间非常短，不超过3小时。 四个月，幸之助试验过的电解质，这使他能够创建一个电池，以确保工作时间的灯达到40小时。
创造一种产品，是优于几乎所有现有的类似物、Matsushita几乎破产。 事实上，购买者，看到承诺的40小时工作，只是不急着要相信，和淋浴很长一段时间仍无人认领。 然后，松下具有提供其交易的交易对手采取的货物的销售和支付这笔钱用于其后的事实。 时间和新的市场营销的原则已经完成了它的工作和led灯已成为受欢迎，克服阻刚性的消费者。
移动到一个新的发展阶段，该公司开始生产的电台灯是逐渐取代了传统的日本的煤油。 促进这种产品收到的第一个品牌的公司的"国家"。
1929年出生的社会角色的业务
1929年，崩溃后的纽约股票交易，该公司松下幸之助在灭绝的边缘。 尽管影响很大的抑郁症对日本经济，不幸之助随后的道路的大规模危机的裁员。 相反的期望的合作伙伴和竞争对手头的Mutsuhito电聚集的雇员，并告诉他们如下：
"我们将不火的任何人！ 我们将不削减工资! 现在每个人都应该明白我们是一体的，商业并不是最重要的! 你们每个人都应该尽一切努力使我们的产品在市场上的成功"
防危机战略的商人，是基于最大限度的降低生产成本(在不影响工资)和限制的员工参与保护该公司。 部分策略的幸之助有道理的。 在几个月内危机的公司的销售额仍然稳定。 然而，一般需求下降可能不会影响统计数据。 1月1929年，这一年的销售Matsushita电下降到的心理50美元的水平，这需要采取紧急行动。 代表管理该公司是接近决定减少一半的工作人员，但是松下坚决反对:
"减少生产的一半，立即从今天起，但是没有人被解雇。 我们将减少生产在不牺牲的临时解雇工人，并为他们提供缩短工作周。 对他们的工作，他们将获得同样的薪水。 然而，所有假期，将被取消。 我们参照工人的请求，以管理出售库存品的仓库，"
原来的决定Matsushita震惊的其他领导人的公司时
令人难以置信的升他的权力之中，工人和雇员。 每个雇员支付每天2小时的分配产品，导致几乎即时清理结束仓库盈余Matsushita电力。 幸之助，松下的只有头部的日本公司，并没有削减一个员工在1929年，这一年。 此外，在此期间得到加强，通过多样化的产品，并开始产生收音机和音响设备。
在1932年，分析成功的反危机政策、松下幸之助制定第一个范例的社会商业责任，这是减少的原则：
"商人"松下定义了该公司的任务如下：
"我们的业务的东西托付给我们的社会。 因此，我们必须指导和发展公司，以帮助发展社会和改善人民的生活"传统价值观为基础的成功
清楚知道的传统价值观的日本社会，幸之助最初创建的公司作为一个大家庭，并真诚地相信他们的雇员。 此外，他积极追求的意识形态的统一的商业、社会和国家，这是非常接近大多数日本人他的代。 创造企业原则为该公司的员工，幸之助密切联系的概念，个人繁荣、繁荣和繁荣的国家。 这种做法给予了优异的成绩，该公司开始稳步增长和发展，直到开始第二次世界大战。
幸之助不停止建立特别原则的公司道德规范，认为在提高公司业绩由于个人成长的雇员，他创办了"训练研究所的工人。" 学校打开了大门，在1934年，生产的门真的。 松下实现教育的价值，正如他自己，在这种情况下，是不能得到它。
在一次采访中，该问题有关他的公司幸之助说：
"我们生产的人，甚至电子设备"于1963年，这一年在公共电视台的采访与日本首相勇Ikeda和松下，作为一种附着的传统价值的捍卫宗教教育，声称它与其他传统，它是至关重要的，为国家未来的日本。
最大的冲击
军方之间的对抗日本和中国，成长到剧院的敌对行动的第二次世界大战，是最困难的时期，该公司幸之助，但是，作为为整个日本。
与战争的开始，在压力下从政治精英之日，该公司开始工作的军事工业复合体的国家。 该原则的统一的员工的公司和国家成本的幸之助昂贵，轰炸期间，该公司失去了32个工业综合体，并且还大型办公室在东京和大坂。 从剥夺的权利和清算的公司，在美国占领中，"老师日本的管理"是能够仅保存大规模示威活动，忠于头的工人。
战后几年，在饱受战争蹂躏的日本也不是一个好兆头。 该公司的主要产品是电池、灯具和电台不是被广泛需求迅速贫困人口。 尽管困难的战后的生活，忠诚的员工和幸存轰炸后的生产基地，给了该公司的死亡。 恢复后，从"战争综合症"公司Matsushita电续发展战前的速率。
胜利的飞跃西
1951年，松下指出，能力、资源和质量的产品允许Matsushita电采取其应有的地位，在全球经济的社区。 评估的美国工业企业，幸之助支付一个访问美国，并且感到失望的是巨大的技术和工业落后的日本。 为了克服这种差距，他的公司需要一个更深入地了解在电子产品、改变方法生产。
在50年代中期，幸之助发起一个互惠互利的伙伴关系与Matsushita电力公司飞利浦。因此，有一个合资企业，负责管理60年代初独立实体保持领先的技术发展的几乎所有的美国公司。 设备颁发单位，它具有新的名称，所以来电的品牌(国家松下).
战斗胜利
该公司管理下的幸之助败在三个主要的战斗，在其历史。 战斗声音是不会在国家市场的60年代，当时与飞利浦开始生产的无线电、磁带录音机和球员的品牌下的国家松下。 成功的关键是发展，始于1957年。
在同一时间，在西方市场，在2年来，企业克服市场上的"三个宝藏"(洗衣机、电冰箱和电视)，并在以后第四–真空吸尘器。 最后的战斗中用于视频(70年代末)与一个永久的竞争对手。 击败对手，管理相结合的努力与JVC和基于他们的新VHS格式。
作为一个明智的领导者，幸之助理解这一年龄和健康状况可能不允许他继续运行的公司。 在1961年，而在天顶他的名声，他做了一个讲话，讲述了成功的公司，并完成它报告说，退休。
其他的成就将不会持续很长时间，中间的60年代的经济形势的恶化，日本和公司呼吁创始人要求返回。 幸之助，再由松下电，仍然是在主任一职，直到1973年。 伟大的领袖保持在适度的员额的顾问，定期返回的领导人在困难的时期。 公司的意识形态建立的创始人，继续帮助该公司的今天。 仅在2000-m年，十一年之后死亡的松下，在压力下从困难的情况下在市场上，presidentships中村邦夫决定偏离原则的终生就业和减少5%的公司的雇员。
哲学和原则，
他们的哲学和思想的角度对商业幸之助中概述的众多书籍，成为一个最广泛阅读的日本作者的世界。
在他的着作，他制定了7项主要的，在他看来，原则的管理：
对社会的贡献公正和诚实的合作和团队精神的态度在不断改进，提供和谦恭是标识的自有公司的感激之情，该公司不太重要的Matsushita认为，其他7项原则的保证，以确保成功的公司：
消费者上述所有利润牺牲的服务，每个管理自己在公司的控制权涉及所有共处作为一个保证共享繁荣的公平市场竞争的人是更重要的产品
结果，
松下死在1989年，不过也许是唯一的一个目标：前年龄的第三个千年仅11岁。 企业遗产的创始人的本松下公司享有，直到现在。
资料来源：geektimes.ru/company/pult/blog/283270/
对我们来说，1917年几乎总是相关联的一月和二月革命，严重的动乱在生活的国家。 不是很多人知道，直布尔什维克推翻了临时政府在日本，一个未知的，但雄心勃勃的企业家，松下幸之助奠定了基础上的一个完全不同的革命。 革命在技术、业务、市场营销。 他是那些人，他们成功到今天激励技术创业公司。 由于这个男人的世界知道品牌，如Matsushita电、国家、工艺，松下。
在这种材料，他一生的故事，他原则，以及关于如何的信仰的人、创造力、强烈的信念赢得任何情况下允许你从家庭成的插头之前的大规模生产的智能手机。
它松下成为第一个商人制定的企业社会责任原则和公共-私人伙伴关系。
不仅仅是公司幸之助成功地大规模生产的音频和视频设备，收音机、电视机。 这是一位作者和支持者的思想的广泛分布的访问的电子设备。 今天，松下公司是一家世界最大制造商的电子消费品，从声频系统、媒体中心，智能手机和耳机，结束微波炉、电视机和真空吸尘器。
开始：难童年、插板、球迷和适配器
松下开始工作非常早，在9岁。 家庭需要的资金，因为他的父亲破产的结果粗心的推测。 他的热情为现代化的技术可能开始在1910年，这一年时18岁，幸之助找到了一份工作，在该公司大坂光。 这家公司是从事供应的城市，并在1909年，开始在大坂的第一个电车。
虽然工作在大坂轻松下提供他的第一次创新，改进电插头，这是他给了免费的时间。 然后，未来雇主的亿万富翁的反应冷淡的明，考虑到新插将不能够带来利润。
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Matsushita电力是创建为家庭手工业，它采用的幸之助自己，他的妻子和兄弟在法律、Toshio IUE(在未来该公司的总裁洋)的一些后来的机会可租用两个更多的工人。 通过第一年年底的存在，该公司是金融崩溃的边缘了。 最有可能的，她会消失的，但是突然的商人收到一个大订单从川北电制造的隔热板用于1000球迷。 它然后在1918年，闯入一个已经被占领的市场段，松下，制定了一个全新式成功的生产，称为法律的30%
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出生的一个国家，从自行车灯的台灯
从1923年，这一年的幸之助启动另一个受欢迎的时候。 该公司开始生产自行车灯具(大灯上运行的电池)。 时存在的可再充电灯不同的时间非常短，不超过3小时。 四个月，幸之助试验过的电解质，这使他能够创建一个电池，以确保工作时间的灯达到40小时。
创造一种产品，是优于几乎所有现有的类似物、Matsushita几乎破产。 事实上，购买者，看到承诺的40小时工作，只是不急着要相信，和淋浴很长一段时间仍无人认领。 然后，松下具有提供其交易的交易对手采取的货物的销售和支付这笔钱用于其后的事实。 时间和新的市场营销的原则已经完成了它的工作和led灯已成为受欢迎，克服阻刚性的消费者。
移动到一个新的发展阶段，该公司开始生产的电台灯是逐渐取代了传统的日本的煤油。 促进这种产品收到的第一个品牌的公司的"国家"。
1929年出生的社会角色的业务
1929年，崩溃后的纽约股票交易，该公司松下幸之助在灭绝的边缘。 尽管影响很大的抑郁症对日本经济，不幸之助随后的道路的大规模危机的裁员。 相反的期望的合作伙伴和竞争对手头的Mutsuhito电聚集的雇员，并告诉他们如下：
"我们将不火的任何人！ 我们将不削减工资! 现在每个人都应该明白我们是一体的，商业并不是最重要的! 你们每个人都应该尽一切努力使我们的产品在市场上的成功"
防危机战略的商人，是基于最大限度的降低生产成本(在不影响工资)和限制的员工参与保护该公司。 部分策略的幸之助有道理的。 在几个月内危机的公司的销售额仍然稳定。 然而，一般需求下降可能不会影响统计数据。 1月1929年，这一年的销售Matsushita电下降到的心理50美元的水平，这需要采取紧急行动。 代表管理该公司是接近决定减少一半的工作人员，但是松下坚决反对:
"减少生产的一半，立即从今天起，但是没有人被解雇。 我们将减少生产在不牺牲的临时解雇工人，并为他们提供缩短工作周。 对他们的工作，他们将获得同样的薪水。 然而，所有假期，将被取消。 我们参照工人的请求，以管理出售库存品的仓库，"
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令人难以置信的升他的权力之中，工人和雇员。 每个雇员支付每天2小时的分配产品，导致几乎即时清理结束仓库盈余Matsushita电力。 幸之助，松下的只有头部的日本公司，并没有削减一个员工在1929年，这一年。 此外，在此期间得到加强，通过多样化的产品，并开始产生收音机和音响设备。
在1932年，分析成功的反危机政策、松下幸之助制定第一个范例的社会商业责任，这是减少的原则：
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"我们的业务的东西托付给我们的社会。 因此，我们必须指导和发展公司，以帮助发展社会和改善人民的生活"传统价值观为基础的成功
清楚知道的传统价值观的日本社会，幸之助最初创建的公司作为一个大家庭，并真诚地相信他们的雇员。 此外，他积极追求的意识形态的统一的商业、社会和国家，这是非常接近大多数日本人他的代。 创造企业原则为该公司的员工，幸之助密切联系的概念，个人繁荣、繁荣和繁荣的国家。 这种做法给予了优异的成绩，该公司开始稳步增长和发展，直到开始第二次世界大战。
幸之助不停止建立特别原则的公司道德规范，认为在提高公司业绩由于个人成长的雇员，他创办了"训练研究所的工人。" 学校打开了大门，在1934年，生产的门真的。 松下实现教育的价值，正如他自己，在这种情况下，是不能得到它。
在一次采访中，该问题有关他的公司幸之助说：
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战后几年，在饱受战争蹂躏的日本也不是一个好兆头。 该公司的主要产品是电池、灯具和电台不是被广泛需求迅速贫困人口。 尽管困难的战后的生活，忠诚的员工和幸存轰炸后的生产基地，给了该公司的死亡。 恢复后，从"战争综合症"公司Matsushita电续发展战前的速率。
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1951年，松下指出，能力、资源和质量的产品允许Matsushita电采取其应有的地位，在全球经济的社区。 评估的美国工业企业，幸之助支付一个访问美国，并且感到失望的是巨大的技术和工业落后的日本。 为了克服这种差距，他的公司需要一个更深入地了解在电子产品、改变方法生产。
在50年代中期，幸之助发起一个互惠互利的伙伴关系与Matsushita电力公司飞利浦。因此，有一个合资企业，负责管理60年代初独立实体保持领先的技术发展的几乎所有的美国公司。 设备颁发单位，它具有新的名称，所以来电的品牌(国家松下).
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在同一时间，在西方市场，在2年来，企业克服市场上的"三个宝藏"(洗衣机、电冰箱和电视)，并在以后第四–真空吸尘器。 最后的战斗中用于视频(70年代末)与一个永久的竞争对手。 击败对手，管理相结合的努力与JVC和基于他们的新VHS格式。
作为一个明智的领导者，幸之助理解这一年龄和健康状况可能不允许他继续运行的公司。 在1961年，而在天顶他的名声，他做了一个讲话，讲述了成功的公司，并完成它报告说，退休。
其他的成就将不会持续很长时间，中间的60年代的经济形势的恶化，日本和公司呼吁创始人要求返回。 幸之助，再由松下电，仍然是在主任一职，直到1973年。 伟大的领袖保持在适度的员额的顾问，定期返回的领导人在困难的时期。 公司的意识形态建立的创始人，继续帮助该公司的今天。 仅在2000-m年，十一年之后死亡的松下，在压力下从困难的情况下在市场上，presidentships中村邦夫决定偏离原则的终生就业和减少5%的公司的雇员。
哲学和原则，
他们的哲学和思想的角度对商业幸之助中概述的众多书籍，成为一个最广泛阅读的日本作者的世界。
在他的着作，他制定了7项主要的，在他看来，原则的管理：
对社会的贡献公正和诚实的合作和团队精神的态度在不断改进，提供和谦恭是标识的自有公司的感激之情，该公司不太重要的Matsushita认为，其他7项原则的保证，以确保成功的公司：
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松下死在1989年，不过也许是唯一的一个目标：前年龄的第三个千年仅11岁。 企业遗产的创始人的本松下公司享有，直到现在。
资料来源：geektimes.ru/company/pult/blog/283270/
