Нужно меняться, чтобы оставаться в игре

Цифровой век поощряет изменения и наказывает стагнацию.

Компании должны быть открыты для радикального преобразования, чтобы найти новые, существенные и устойчивые источники доходов.

Чтобы переосмыслить бизнес, недостаточно взять существующую линейку продуктов и создать под нее интернет-магазин или использовать новые технологии при обслуживании клиентов. Нужно переосмысление самого бизнеса. Компаниям нужно задаться фундаментальными вопросами, к примеру: «Действительно ли мы производитель или мы — компания, которая позволяет клиентам решать задачи при помощи нашего оборудования, где и когда им нужно?» Если последнее, то логистические и сервисные операции могут внезапно стать более важными, чем заводская линия.   Netflix превратилась из компании, которая давала напрокат DVD-диски, в компанию, которая предоставляет развлечения по ежемесячной подписке и создает свой собственный контент, — это хорошо известный пример непрерывных преобразований. Преобразование требует значительных усилий. У цифровых лидеров — высокий порог риска и желание реализовать дерзкие идеи. Но не нужно ждать далекого будущего, чтобы реализовать эти преимущества.

Мы обнаружили, что 60-80% задач по преобразованию бизнеса можно реализовать примерно за три года, и они заложат основу для будущего роста.

При всей фундаментальности изменений речь не идет о том, чтобы взять и все выбросить. Компания, производящая детали для двигателей, к примеру, и после цифрового перевоплощения продолжит делать детали для двигателей, но сможет действовать более гибко. Или же компания может открыть новые направления бизнеса за счет использования существующих активов.

Apple сменила образ, превратившись из производителя компьютеров в музыкальный и модный бренд (за счет экосистемы iPhone и iTunes), хотя и продолжала выпускать компьютеры.

John Deere создал целую серию онлайн-услуг для фермеров, продолжая продавать тракторы и сельскохозяйственную технику.





Что такое «ядро бизнеса» и как его изменить

 

«Подумайте о ваших ключевых мышцах как о надежном центральном звене в цепи, соединяющем верхнюю и нижнюю части тела». Это руководство Гарвардской медицинской школы о том, как оставаться в форме.

Авторы определили ядро как центральный набор мышц, который помогает организму поддерживать силу, баланс и общее состояние здоровья.

Это суть того, что мы имеем в виду под ядром бизнеса, —набор возможностей, который позволяет бизнесу эффективно работать. Ядро компании — это потребительская стоимость бизнеса, основанная на стратегии взаимодействия людей, процессов и технологий. Это элементы настолько неотъемлемые, что любое преобразование, которое их не учитывает, в конечном счете окажется пшиком.

 

4 правила переосмысления

 

Большинство преобразований не достигает своих целей ввиду сложности этого процесса. По нашему опыту, для этого нужен системный подход, опирающийся на четыре изложенных ниже пункта. Хотя такой подход может показаться очевидным, мы видим, что большинство компаний терпят фиаско при его реализации — и прежде всего потому, что упускают из виду какие-то из них.

1. Определите ваши цифровые амбиции

 

Нужно разработать четкое представление о том, где создается и уничтожается ценность. Это основы четкой бизнес-стратегии. Нужно проанализировать тенденции в своей сфере бизнеса, основы поведения клиента и экономики в целом, определить угрозы и возможности и разделить их на два типа: кратковременные и долгосрочные. Нужно трезво проанализировать свои цифровые возможности и ресурсы и понять, какие есть возможности для развития ключевых процессов и видов деятельности.

Исходя из этого, нужно сформулировать стратегические амбиции, будь то перевооружение существующего бизнеса или что-то более радикальное, например, выход на новый рынок или обновление бизнес-модели — а затем разработать подробную дорожную карту устранения пробелов, найма, развития и стимулирования сотрудников.

2. Модели прорывного опыта

 

Действовать на основе амбиций может быть сложно. Мы обнаружили, что самые успешные компании сначала концентрируются на самых важных моментах взаимодействия с клиентами, а отталкиваясь от этого, формулируют революционные идеи по работе с клиентами. Они оценивают каждое взаимодействие клиента с компанией, обращая особое внимание на болевые точки и потенциально упущенные связи. Затем команда, работающая над изменениями, может наметить модели для нового интерфейса. Тут нужно избежать бесконечного планирования — лучше быстро создать прототипы, минимально жизнеспособные продукты для тестирования на рынке.

3. Развитие сети партнеров, разделяющих амбиции

 

Скорость и масштаб, необходимые для революционных преобразований, требуют наличия экосистемы внешних команд, партнеров, поставщиков и клиентов. На практике это означает совместную работу с поставщиками платформ, специалистами по доставке и нишевыми игроками. Этими отношениями можно воспользоваться, чтобы быстро получить конкретные навыки и возможности.

В новой реальности управление экосистемами — важное умение. Особенно важно понимание того, как найти и правильно подключить дополнительные возможности. Один национальный книготорговец, например, вышел в цифровой формат за счет партнерства с телекоммуникационной компанией и с рядом онлайн-магазинов. Такой подход позволил ему быстро выйти на рынок и увеличить доходы на 78% в год.

В организациях, стремящихся к цифровому преобразованию, важную роль играют опытные менеджеры. Эти лидеры должны обладать хорошей деловой репутацией и умением решать реальные проблемы бизнеса. Они будут наблюдать за всем предприятием, изучать организационную структуру, управлять данными, подбирать таланты, управлять производительностью и ИТ-системами, принимая решения, которые позволят сохранить баланс между эффективностью, скоростью и результатом.

4. Правильная структура — меньше рисков

Одна из главных причин, почему цифровые преобразования терпят неудачу, заключается в том, что организация придумывает слишком фундаментальные изменения, и средства начинают иссякать. Чтобы уменьшить этот риск, важно сосредоточиться на быстрых победах, которые позволяют не только нарастить обороты, но и экономить затраты, чтобы инвестировать в следующий этап преобразований. Один глобальный интернет-магазин сосредоточился на быстрых победах (например, увеличение коэффициента конверсии) и сумел всего за пять месяцев получить $350 млн дохода из новых источников. Это позволило профинансировать дальнейшие изменения и внушило оптимизм. 

Технологические риски, особенно кибербезопасность, также требуют повышенного внимания, поскольку компании оцифровывают все больше операций и процессов. Еще один риск, который руководители часто упускают из вида, — это потеря контроля над источниками ценности: данными компании, взаимоотношениями с клиентами или другими активами. Нужно иметь четкое представление о том, где формируется ценность, тогда можно будет сориентироваться в отношениях экосистемы. Выбирая партнеров для работы, книготорговая компания, упомянутая выше, отказалась сотрудничать с интернет-витриной, потому что боялась потерять свой самый ценный актив: непосредственную связь с клиентами.

В период перемен на рынке компании могут взлетать и падать с поразительной быстротой. Но компании, которые способны адаптироваться, учиться и быстро находить новые решения, способны на большее, чем просто сохранить позиции на рынке; они могут процветать, невзирая ни на какие препятствия на своем пути. Как сказала однажды Мадонна: «Нужно меняться, чтобы оставаться в игре». опубликовано 

 P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание — мы вместе изменяем мир! © econet

Источник: ideanomics.ru/articles/8757