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陷阱的思维的主要敌人的良好决定
陷阱1.
史蒂夫*科尔，副总统对研究和开发的非盈利HopeLab，其工作，以改善儿童的健康，通过先进的技术，说，"每当你面临这样的问题："我怎么做？" —问问自己："也许有一种方法来做这做那吗？"很多时候，它原来是可能的。"
对于一个主要项目，柯尔和他的团队在HopeLab想找一个合作伙伴的公司，可以制定一个便携式设备能够测量的运动开展的儿童。 在海湾地区的圣弗朗至少有七个或八个公司可以做的工作。 在一个典型的合同的情况，HopeLab会请求提供从每个公司，然后将得到合同的赢家。
然而，科尔去的其他方式：他举办的比赛。 他的降低范围的工作，使它仅包括第一阶段的工作，然后聘用的五家公司而是独立运作。 这并不意味着它是的五倍超过其预算，是一个非盈利性组织，HopeLab不具有无限的资源。 Cole知道得到的信息在第一阶段，将会使后续行动更加有效。
"Cole可以计算出的优点和缺点的工具的每个制造商，然后使用分析作出决定。 但是他会一直保持在一个狭窄框架"
科尔是一定要得到一个正确的设备。 然后他可以选择一个他们最喜欢的，或者结合的特点的几种。 然后，在第二阶段，可能淘汰的开发人员还没有听到或采取行动效率低下。 所以Cole斗争的第一个小人，防止做出决定，框架，这意味着一种倾向，住在一个狭窄的范围和二进制代码。
我们要问，"我应该跟我的合伙人或不是吗？" 并不禁要问："我怎么可以让我们的关系更好吗？"
我们要问，"我应该买一辆新车，或不吗？" 而不是"如何花这笔钱带来最大利益的家人吗？"
科尔，举办比赛，突出陷阱。 这是不言自明的步骤，他不得不争取他的想法，即使在该公司。 "起初，我的同事以为我是个疯子。 这是值得一笔钱和花了一些时间。 但现在我们都这样做。 你能见到很多人。 你必须学习许多不同的东西有关的生产。 当你得到类似的问题的答案，你就会意识到，他们是正确的，但除此之外，学会欣赏什么使得公司不同和不同的。 你将永远不会得到这样的结果，如果你跟一个人。 当五个公司知道，在与它们平行运行的其他四个，他们所做的一切，我可以"。
注意到差异的这个方法从"的优点和缺点"。 科尔可以计算出的优点和缺点的工具的每个制造商，然后使用分析作出决定。 但是他会一直保持在一个狭窄的框架。 隐含地假设，只有一个制造商可以发展完善的解决办法，他可以确定这一制造商的基础上收到的建议。
陷阱2.
然而，还有另一个更微妙的因素：如果科尔会见了小组，他一定会喜欢的，该团队，这是附加的。 虽然心中，他可能会理解，人对他好就个人而言，不一定创造最佳的产品，会有一种诱惑，调整优点和缺点，在他们的青睐。 这通常发生在不知不觉中：由于优点和缺点产生于我们的头脑，我们可以很容易影响的参数。 我们认为，比较客观的，而事实上，大脑执行一个特殊顺序的我们的肠子。 在生活中我们都是用来迅速得到一个想法的情况，然后寻找信息，确认我们的表示。 和这个瘾这就是所谓的"确认偏见"的第二敌人，妨碍了做出正确的决定。
这里是一个典型的结果之一，许多研究：在1960年代，当时的医学研究关于吸烟的危害还没有给出这样明确的结果，吸烟者表现出更大的兴趣阅读了文章，题为"吸烟导致肺癌症"不止一个标题为"吸烟会导致肺癌症"。 看看这是什么可能导致错误的决定时，想想你的老板已经研究结果的两份研究报告的标题下："数据，证实你的观点"和"数据，这违背了你的观点。" 猜猜它会报在工作人员会议？
五十三万五百七十一千一百五十九个
研究人员不断面临这一事实。 当人们有机会收集信息，从所有各方，他们倾向于选择一个，这确认了他们先前的调查结果、信仰或行动。 政治游击队寻求媒体，确认他们的意见，但很少质疑他们的信仰，不知道的观点的另一侧。 消费者在经历一个贪得无厌的欲望购买新的汽车或计算机，寻找理由，以证明购买和不推迟。 该暗中为害的确认偏见是，它可能看起来很不科学的。 最后，我们收集数据。 上述的丹Lovallo—教授，研究的能力来做出决定，他说："确认的偏见，也许是最大的问题在业务：在这个陷阱，遇到甚至非常有经验的人。 他们出去，并收集数据，他们不会发生那些可以有偏见的。"
在工作和在生活中,我们经常假装想听的真相，但在现实要放心，我们是正确的。 "这些牛仔裤让我看起来胖吗？""什么你认为我的诗吗?"— 这些问题需要诚实的答案。 或者可怜，可怜的参赛者是谁尝试唱歌，但是甚至无法正确地重复的旋律。 在收到严厉指责的法官，他们都感到震惊。 粉碎。 你意识到：对于他们第一次听说过一个诚实的意见。 寻求听到确认，他们关注他们的聚光灯上的好评和支持的朋友和家人。 这是很容易理解为什么，不断收到确认，他们认为可能是新一国内的偶像。 它是一个合理的推理，从高度扭曲的数据池。
它甚至更可怕的：当我们想要的东西是真的，我们强调确认，然后绘制的结论突出显示场景，祝贺自己在一个合理的决定。 哎呀.
陷阱3.
在他的回忆录中，"只有偏执狂的生存"，由安德鲁林回顾艰难困境中面临的1985年，作为主席的英特尔他是否应接近该线的公司生产的存储器芯片吗? 英特尔的事业是建立在记忆。 事实上，一段时间的公司是世界上唯一来源的存储器，但到1970年代大约有十几家竞争对手。
与此同时，一个小团队在英特尔已制定另一种产品，微处理器。 在1981年，当IBM选择了英特尔微处理器为大脑的新的个人计算机，该公司能够深吸一口气，获得和创造的额外能力所需的芯片生产。
当时英特尔成为一个公司用两种产品：记忆和微处理器。 记忆仍然是主要的收入来源。 但在1980年代初期的竞争地位，在存储器中的业务受到了威胁与日本公司。
"人们返回自的访问日本告诉可怕的事情，"写入树林。 据报道，一个日本公司在同一时间设计的几代人的记忆:队16K是在同一层楼，工作人员的64K在地板上，并上他们是一个团队的256K。
客户的英特尔已经开始唱赞歌的质量，日本的存储器。 "在我们看来，质量水平，这是由于日本的存储器，超越了可能的极限，所述的树林。 —我们的第一反应是否定的：它不可能是真的。 和我们相同的，因为大多数人在类似的情况，积极否认了这一信息。 并开始工作，他们的产品质量，只有当我得到了确认总体评估的公平。 我们背后"。
在此期间，从1978到1988年的市场份额拥有的日本公司增加了一倍，从30％至60％。 英特尔的内部激烈的辩论为应对的挑战日本。 一些想击败的对手在性能。 他们提议建立一个巨大的新工厂以生存储器芯片。 其他人建议的上下注的先进技术，这是无法比赛日本。 其他人仍然依靠的战略来服务的利基市场。
第四十二万二十九千一百七十
辩论仍在继续，但该决定没有来。 该公司是赔钱的。 生产和销售的微处理器快速增加，但失败的存储器我们的利润增加。 总的来1984年，格罗夫说，"这是一个黑暗的一年，充满失望。 这一切的时候，我们的工作很多，没有一个清晰的概念如何提升的东西。 我们失去了方向"。
在中-1985年，经过几个月毫无结果的辩论，格罗夫在我办公室、讨论了困境，与主席的英特尔公司的CEO戈登*穆尔。 他们两人都厌倦了内部辩论。 然后林有一个启发:
"我看着窗，看到在的距离，作为一个美国大型游乐园摩天轮旋转。 然后他转向戈登说，"如果我们被赶出，委员会将邀请新的首席执行官，你怎么认为他会做什么？"戈登毫不犹豫地回答："他会把我们出去"的。
在第一次我是说不出话来，然后说，"我们为什么不出门，然后不回去，不这样做我们自己？"真理的时刻。 从观点的一个局外人不承担历史遗产和内部政策，正确的是关闭行相关的记忆。"
"当我们需要做一个艰难的决定，我们的感情是冒泡。 我们不断在你的头发同样的论点"
当然，这是不容易的。 许多林的同事们强烈反对它。 一些人认为，存储器为基础的技术能力英特尔并没有这枯萎的其他领域的研究。 其他人则认为，没有充分的产品范围(这两个存储和微处理器)英特尔将不能吸引客户的注意。 后一个长长的"磨牙，"林坚持认为，销售工作人员已通知客户：英特尔将不再生产设备，用于数据存储。
客户没有注意到它。 一个说，"我敢肯定花了你很长的时间。" 从那一刻，当作出决定(1985年)，英特尔已经采取了主导地位的微处理器市场。 如果在一天当Growu的真相被发现，你把1000美元的英特尔，到2012年投资将是值得的47 000美元。 它似乎可以说，他做了正确的决定。
历史林揭示的缺点的方法，通过这种方法做出决定，即使专家。 审查后，研究如何决策都是，你会很快就发现的许多动态模型是一个荣耀的电子表格。 例如，如果你正打算买一套公寓，我们鼓励你表八，你发现，排他们在一些关键的因素(费用、地理位置、规模，等等)。 然后分配给每个因素的重要性(例如，成本更重要的是比广场)，然后执行计算，得到的答案(嗯，搬回来和妈妈和爸爸)。
这种分析是缺少一个基本要素—的情感。 格罗夫决定是很难不是因为他没有选择或信息。 它是困难的，因为这涉及一个对抗。 短期压力和政治纷争阴云密布的他的头脑和遮蔽的需要走出去的业务。
这给我们带来的第三个敌人的决定：立即的情绪。 当我们需要做一个艰难的决定，我们的感情是冒泡。 我们不断在你的脑袋相同的论点。 我们遭受关于众所周知的情况下。 我们每天都在改变我们的心灵。 如果它是一个表，则没有一个数字不会有变化(因为新的信息收到)，但在我们头上它看起来不同。 我们提出了这么多灰尘，我们看不到前进的方向。 在这样的时刻我们最需要的未来。
本*富兰克林知道效果的瞬间的情感。 他智慧的道德代数意味着：人们将增加的利弊的几天里，这将给他们机会，作为与更多的和更少的情感影响的一个想法。 但是，即使在这种情况下比较的选择是不一样的看到整个画面。 毫无疑问，安迪*格罗夫已经做了你列出的优点和缺点出去的商业存储器多年。 但是分析他瘫痪。 小距离看一看国家事务的观点来看，其继任者，使他能够恢复瘫痪。
陷阱4.
"机会的崩溃是一个在10,000年"-维塔利Sklyarov部长的电力和电气化的乌克兰的两个月之前的事故发生在切尔诺贝利核电厂
"谁想要听到的行为者的谈话吗？"- 哈里*华纳，华纳兄弟公寓，1927年
"什么样的好处是可以的公司得到的从电动玩具吗？" 威廉*奥顿总统西方联合电报公司，它于1878年拒绝购买专利的亚历山大*格雷厄姆*贝尔在电话上
搜索的最后一个敌人正确的决定使我们回到月1日，1962年，当一个音乐团体的四个年轻人叫披头士被邀请去试镜在伦敦两个主要的英国记录的公司迪卡记录。 "我们在爱—记得约翰*列侬. —这是迪卡!"在时间的试听他们发挥了十五个不同的歌，主要是复盖。 披头士和他们的经理Brian爱泼斯坦希望得到一份合同，并焦急地等待反应。
来的判决：德卡已决定不记录。 在信Epstein,迪克*罗，一个众所周知的猎人的才华迪卡记录，写道："我们不喜欢你的孩子们的声音。 团体是不受欢迎，尤其是吉他从四，他们的时间已经过去了"。
二十万三百七十万四千九百二十八
因为很快就学会了迪克*罗，第四是敌人的良好的决策，推定。 人们过分依赖他们的意见有关的事件如何展开的未来。 回顾其同事的安迪*韦德鲁的一个严峻的前景会发生什么，如果英特尔将停止释放储器芯片："我们将失去实地研究和发展。 不满产品线，我们的销售将不会成功。"
历史已经表明，他们是错误的：研究和发展在英特尔仍在继续，销售额仍然很高。 有趣的是，在这段时间，当他制作这些声明，没有人感到的不确定性。 没有人保证，他说，"这可能是..."或者"我只是担心，这可能有一天发生的..."每个人都相信自己的正确性。 每个人都只知道，这一权利。
该研究显示，医生是谁认为自己是"完全有信心"的诊断，错误在40%的情况。 当时一批学生作了估算，其中概率上的错误，在他们看来，只有1%，他们错了27%的情况。 我们也相信自己的预测。 当我们想象的未来，然后指示他们的聚光灯的信息，我们已经在我们的眼睛，然后得出结论。
想象一下头部的旅游公司在1992年：我的旅行机构是市场领导者在凤凰城，和我们所关心的客户。 这个区域扩张那么快，我们就可以很容易地双在下一个十年。 曲线表明，我们可以打开其他分支机构，让我们做它。 问题是，我们不知道什么我们不知道。 哎呀，互联网。 这是我的旅行社。 出版
P.S.并记住,只要改变你的想法—我们一起改变世界了。 ©
资料来源：theoryandpractice.ru
史蒂夫*科尔，副总统对研究和开发的非盈利HopeLab，其工作，以改善儿童的健康，通过先进的技术，说，"每当你面临这样的问题："我怎么做？" —问问自己："也许有一种方法来做这做那吗？"很多时候，它原来是可能的。"
对于一个主要项目，柯尔和他的团队在HopeLab想找一个合作伙伴的公司，可以制定一个便携式设备能够测量的运动开展的儿童。 在海湾地区的圣弗朗至少有七个或八个公司可以做的工作。 在一个典型的合同的情况，HopeLab会请求提供从每个公司，然后将得到合同的赢家。
然而，科尔去的其他方式：他举办的比赛。 他的降低范围的工作，使它仅包括第一阶段的工作，然后聘用的五家公司而是独立运作。 这并不意味着它是的五倍超过其预算，是一个非盈利性组织，HopeLab不具有无限的资源。 Cole知道得到的信息在第一阶段，将会使后续行动更加有效。
"Cole可以计算出的优点和缺点的工具的每个制造商，然后使用分析作出决定。 但是他会一直保持在一个狭窄框架"
科尔是一定要得到一个正确的设备。 然后他可以选择一个他们最喜欢的，或者结合的特点的几种。 然后，在第二阶段，可能淘汰的开发人员还没有听到或采取行动效率低下。 所以Cole斗争的第一个小人，防止做出决定，框架，这意味着一种倾向，住在一个狭窄的范围和二进制代码。
我们要问，"我应该跟我的合伙人或不是吗？" 并不禁要问："我怎么可以让我们的关系更好吗？"
我们要问，"我应该买一辆新车，或不吗？" 而不是"如何花这笔钱带来最大利益的家人吗？"
科尔，举办比赛，突出陷阱。 这是不言自明的步骤，他不得不争取他的想法，即使在该公司。 "起初，我的同事以为我是个疯子。 这是值得一笔钱和花了一些时间。 但现在我们都这样做。 你能见到很多人。 你必须学习许多不同的东西有关的生产。 当你得到类似的问题的答案，你就会意识到，他们是正确的，但除此之外，学会欣赏什么使得公司不同和不同的。 你将永远不会得到这样的结果，如果你跟一个人。 当五个公司知道，在与它们平行运行的其他四个，他们所做的一切，我可以"。
注意到差异的这个方法从"的优点和缺点"。 科尔可以计算出的优点和缺点的工具的每个制造商，然后使用分析作出决定。 但是他会一直保持在一个狭窄的框架。 隐含地假设，只有一个制造商可以发展完善的解决办法，他可以确定这一制造商的基础上收到的建议。
陷阱2.
然而，还有另一个更微妙的因素：如果科尔会见了小组，他一定会喜欢的，该团队，这是附加的。 虽然心中，他可能会理解，人对他好就个人而言，不一定创造最佳的产品，会有一种诱惑，调整优点和缺点，在他们的青睐。 这通常发生在不知不觉中：由于优点和缺点产生于我们的头脑，我们可以很容易影响的参数。 我们认为，比较客观的，而事实上，大脑执行一个特殊顺序的我们的肠子。 在生活中我们都是用来迅速得到一个想法的情况，然后寻找信息，确认我们的表示。 和这个瘾这就是所谓的"确认偏见"的第二敌人，妨碍了做出正确的决定。
这里是一个典型的结果之一，许多研究：在1960年代，当时的医学研究关于吸烟的危害还没有给出这样明确的结果，吸烟者表现出更大的兴趣阅读了文章，题为"吸烟导致肺癌症"不止一个标题为"吸烟会导致肺癌症"。 看看这是什么可能导致错误的决定时，想想你的老板已经研究结果的两份研究报告的标题下："数据，证实你的观点"和"数据，这违背了你的观点。" 猜猜它会报在工作人员会议？
五十三万五百七十一千一百五十九个
研究人员不断面临这一事实。 当人们有机会收集信息，从所有各方，他们倾向于选择一个，这确认了他们先前的调查结果、信仰或行动。 政治游击队寻求媒体，确认他们的意见，但很少质疑他们的信仰，不知道的观点的另一侧。 消费者在经历一个贪得无厌的欲望购买新的汽车或计算机，寻找理由，以证明购买和不推迟。 该暗中为害的确认偏见是，它可能看起来很不科学的。 最后，我们收集数据。 上述的丹Lovallo—教授，研究的能力来做出决定，他说："确认的偏见，也许是最大的问题在业务：在这个陷阱，遇到甚至非常有经验的人。 他们出去，并收集数据，他们不会发生那些可以有偏见的。"
在工作和在生活中,我们经常假装想听的真相，但在现实要放心，我们是正确的。 "这些牛仔裤让我看起来胖吗？""什么你认为我的诗吗?"— 这些问题需要诚实的答案。 或者可怜，可怜的参赛者是谁尝试唱歌，但是甚至无法正确地重复的旋律。 在收到严厉指责的法官，他们都感到震惊。 粉碎。 你意识到：对于他们第一次听说过一个诚实的意见。 寻求听到确认，他们关注他们的聚光灯上的好评和支持的朋友和家人。 这是很容易理解为什么，不断收到确认，他们认为可能是新一国内的偶像。 它是一个合理的推理，从高度扭曲的数据池。
它甚至更可怕的：当我们想要的东西是真的，我们强调确认，然后绘制的结论突出显示场景，祝贺自己在一个合理的决定。 哎呀.
陷阱3.
在他的回忆录中，"只有偏执狂的生存"，由安德鲁林回顾艰难困境中面临的1985年，作为主席的英特尔他是否应接近该线的公司生产的存储器芯片吗? 英特尔的事业是建立在记忆。 事实上，一段时间的公司是世界上唯一来源的存储器，但到1970年代大约有十几家竞争对手。
与此同时，一个小团队在英特尔已制定另一种产品，微处理器。 在1981年，当IBM选择了英特尔微处理器为大脑的新的个人计算机，该公司能够深吸一口气，获得和创造的额外能力所需的芯片生产。
当时英特尔成为一个公司用两种产品：记忆和微处理器。 记忆仍然是主要的收入来源。 但在1980年代初期的竞争地位，在存储器中的业务受到了威胁与日本公司。
"人们返回自的访问日本告诉可怕的事情，"写入树林。 据报道，一个日本公司在同一时间设计的几代人的记忆:队16K是在同一层楼，工作人员的64K在地板上，并上他们是一个团队的256K。
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在此期间，从1978到1988年的市场份额拥有的日本公司增加了一倍，从30％至60％。 英特尔的内部激烈的辩论为应对的挑战日本。 一些想击败的对手在性能。 他们提议建立一个巨大的新工厂以生存储器芯片。 其他人建议的上下注的先进技术，这是无法比赛日本。 其他人仍然依靠的战略来服务的利基市场。
第四十二万二十九千一百七十
辩论仍在继续，但该决定没有来。 该公司是赔钱的。 生产和销售的微处理器快速增加，但失败的存储器我们的利润增加。 总的来1984年，格罗夫说，"这是一个黑暗的一年，充满失望。 这一切的时候，我们的工作很多，没有一个清晰的概念如何提升的东西。 我们失去了方向"。
在中-1985年，经过几个月毫无结果的辩论，格罗夫在我办公室、讨论了困境，与主席的英特尔公司的CEO戈登*穆尔。 他们两人都厌倦了内部辩论。 然后林有一个启发:
"我看着窗，看到在的距离，作为一个美国大型游乐园摩天轮旋转。 然后他转向戈登说，"如果我们被赶出，委员会将邀请新的首席执行官，你怎么认为他会做什么？"戈登毫不犹豫地回答："他会把我们出去"的。
在第一次我是说不出话来，然后说，"我们为什么不出门，然后不回去，不这样做我们自己？"真理的时刻。 从观点的一个局外人不承担历史遗产和内部政策，正确的是关闭行相关的记忆。"
"当我们需要做一个艰难的决定，我们的感情是冒泡。 我们不断在你的头发同样的论点"
当然，这是不容易的。 许多林的同事们强烈反对它。 一些人认为，存储器为基础的技术能力英特尔并没有这枯萎的其他领域的研究。 其他人则认为，没有充分的产品范围(这两个存储和微处理器)英特尔将不能吸引客户的注意。 后一个长长的"磨牙，"林坚持认为，销售工作人员已通知客户：英特尔将不再生产设备，用于数据存储。
客户没有注意到它。 一个说，"我敢肯定花了你很长的时间。" 从那一刻，当作出决定(1985年)，英特尔已经采取了主导地位的微处理器市场。 如果在一天当Growu的真相被发现，你把1000美元的英特尔，到2012年投资将是值得的47 000美元。 它似乎可以说，他做了正确的决定。
历史林揭示的缺点的方法，通过这种方法做出决定，即使专家。 审查后，研究如何决策都是，你会很快就发现的许多动态模型是一个荣耀的电子表格。 例如，如果你正打算买一套公寓，我们鼓励你表八，你发现，排他们在一些关键的因素(费用、地理位置、规模，等等)。 然后分配给每个因素的重要性(例如，成本更重要的是比广场)，然后执行计算，得到的答案(嗯，搬回来和妈妈和爸爸)。
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二十万三百七十万四千九百二十八
因为很快就学会了迪克*罗，第四是敌人的良好的决策，推定。 人们过分依赖他们的意见有关的事件如何展开的未来。 回顾其同事的安迪*韦德鲁的一个严峻的前景会发生什么，如果英特尔将停止释放储器芯片："我们将失去实地研究和发展。 不满产品线，我们的销售将不会成功。"
历史已经表明，他们是错误的：研究和发展在英特尔仍在继续，销售额仍然很高。 有趣的是，在这段时间，当他制作这些声明，没有人感到的不确定性。 没有人保证，他说，"这可能是..."或者"我只是担心，这可能有一天发生的..."每个人都相信自己的正确性。 每个人都只知道，这一权利。
该研究显示，医生是谁认为自己是"完全有信心"的诊断，错误在40%的情况。 当时一批学生作了估算，其中概率上的错误，在他们看来，只有1%，他们错了27%的情况。 我们也相信自己的预测。 当我们想象的未来，然后指示他们的聚光灯的信息，我们已经在我们的眼睛，然后得出结论。
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资料来源：theoryandpractice.ru
