376
Роздуми: Найбільші наслідки правочинів
Трап 1.
Надія Колеса, віце-президент з досліджень та розвитку на HopeLab, некомерційний, який бореться з поліпшення здоров’я дітей через передові технології, сказав: «Що ви попросите себе, «Що робити це?» запитати себе, «У мене є спосіб зробити як?» Це часто можливо. й
Для одного великого проекту Cole і його команди на HopeLab необхідно знайти партнера — компанії, яка може розвивати портативний пристрій, який може виміряти кількість фізичних осіб. У Сан-Франциско було щонайменше сім або вісім компаній, які могли б зробити роботу. У типовій договірній ситуації HopeLab запитує пропозиції від кожного з компаній, а потім дасть контракт переможцям.
У той же час, коли він організував конкурс. Знизив обсяг роботи, щоб включити тільки першу фазу роботи, а потім найняти п'ять компаній самостійно. Не варто сказати, що це п'ять разів його бюджет - як некомерційний, HopeLab не має необмежених ресурсів. Знайте, що інформація, отримана в першій фазі, зробить наступну фазу більш ефективною.
«Коль може розрахувати переваги і недоліки роботи з кожним виробником, а потім використовувати аналіз для прийняття рішення. Але вона залишалася в вузькому каркасі.
Колон був впевнений, що він отримає кілька варіантів проекту необхідного пристрою. Тоді він може вибрати той, хто любить краще, або об'єднати характеристики декількох. Після цього в другій фазі він міг вислухати розробники, які не слухали його або діяли неефективно. Таким чином Cole боролися проти першої вілли, щоб заважати прийняття рішень, каркас, який передбачає схильність до вибору в вузькому спектрі та бінарному коді.
Ми попросимо, “Щоб я зламаю свій партнер або ні?” і запитуємо, “Як я можу зробити наші відносини краще? й
Ми попросимо, «Що я купую новий автомобіль або ні?», а не, «Як я витрачаю гроші, щоб зробити найдобрим для моєї родини? й
Сонце, влаштувавши конкурс, зламав з пастки. Він не був самостійним переходом, він повинен боротися за свою ідею навіть всередині компанії. «Найперше, мої колеги думали, що я був божевільним. Вартість грошей та часу. Але тепер ми всі робимо. У вас є багато людей. Ви повинні дізнатися багато різних речей про виробництво. Коли ви отримуєте подібні відповіді на питання, ви усвідомлюєте, що вони потрібні, і ви дізнаєтеся, щоб оцінити, що робить компанії різними. Ви ніколи не отримаєте такий результат, якщо ви спілкуєтесь з однією особою. А коли п'ять компаній знають, що чотири інші працюють разом з ними, вони роблять те, що вони можуть. й
Зверніть увагу на різницю між цим методом і «просом і мінусами». З кожним виробником можна розрахувати переваги і недоліки роботи, а потім використовувати аналіз для прийняття рішення. Але вона залишалася в вузькому каркасі. Він може виявити, що виробник на основі отриманих пропозицій.
Трап 2.
Тим не менш, є ще один, більш тонкий фактор: якщо Cole були зустрітися з командами, він обов'язково буде улюблений - команда, яку він буде прикріплений до. І в той час, як він може бути реалізований в своєму розумі, що люди, які приємно йому не обов'язково створять найкращий продукт, буде спокуса пошивати плюси і мінуси на їх користь. Це зазвичай буває несвідомо: оскільки прози і мінуси створюються в наших головах, це може бути дуже легко для нас, щоб впливати на аргументи. Ми вважаємо, що порівняння об'єктивно, але насправді мозок виконує особливий порядок наших гайок. В житті ми звикли швидко отримувати ідею ситуації, а потім шукати інформацію, що підтверджує наше бачення. І це наркоманія, яка називається підтвердженням упередження, є другим ворогом, який запобігає виведенню хороших рішень.
Ось типовий результат одного з багатьох досліджень: у 1960-х роках, коли медичні дослідження про небезпеку куріння ще не здавали такі нерівноцінні результати, курці більше цікавляться читанням статей, що мають назву «Похід не призводить до раку легенів», ніж за назвою «Похід призводить до раку легенів». Якщо це може призвести до поганих рішень, уявіть своїх босів, які шукають два дослідження, які підтверджують вашу точку зору та «Дата, що протипоказає вашу точку зору». Яка людина, яка буде цитувати на зустрічі персоналу?
Дослідники постійно стикаються з цим фактом. Коли люди здатні зібрати інформацію з усіх сторін, вони, як правило, вибирають, що підтверджує їх попередні висновки, переконання або дії. Полiтика конфiденцiйностi Умови информацiї, що підтверджують їх погляди, але рідко питають їх переконання, запитуючи точку зору іншої сторони. Споживачі, які відчувають незадовільний хірург купити новий автомобіль або комп'ютер, шукають причини, щоб виправдати покупку, а не затримати його. Невідомо про підтвердження того, що вона може виглядати дуже науково. Наприкінці дня ми збираємо дані. Дан Ловалло, професор, який вивчає прийняття рішень, сказав: Підтверджуючи упередженість, можливо, найбільша проблема в бізнесі: навіть досвідчені люди потрапляють в цю пастку. Вони виходять і збирають дані, і це навіть не відбувається для них, які можуть бути упереджені. й
На роботі і в житті, ми часто претендуємо, що хочемо почути правду, але ми дійсно хочемо бути впевненими, що ми правильно. «Чи джинси дадуть мені жир?», "Що ви думаєте про мій вірш?" - такі питання не вимагають чесних відповідей. Або патологічний, нещасливий дійсність шоу конкурсантів, які намагаються співати, хоча не в змозі навіть правильно повторити мелодію. При отриманні суворого відступу від суддів, вони шокують. Сквош. І ви знаєте, що вперше в житті вони почувають чесний відгук. Побачити підтвердження, вони сфокусували свої точкові світильники на похвалі та підтримці друзів та сім’ї. Не складно зрозуміти, чому постійно отримувати підтвердження, вони думали, що вони можуть стати новим вітчизняним ідолом. Це розумна інфляція з сильно спотвореного басейну даних.
Ми можемо самі зателефонувати одержувачу і узгодити зручний час і місце вручення квітів, а якщо необхідно, то збережемо сюрприз. Оопс.
Трап 3.
У своєму memoir Тільки Paranoid Survive Андрій Гров згадує ускладнену ділему, яка стикалася в 1985 році як президент Intel: Чи може він відхилити лінію чіпа пам'яті компанії? На пам'ять побудовано бізнес Intel. В даний час компанія стала єдиним джерелом пам'яті світу, але наприкінці 1970-х рр. було близько десятків конкурентів.
Тим часом невелика команда Intel розробила ще один продукт, мікропроцесор. У 1981 році, коли IBM вибрала мікропроцесор Intel як мозок нових особистих комп'ютерів, компанія змогла зробити дихання, протягнути через і створити додаткову ємність, необхідну для виробництва чіпсів.
У цей час Intel стала компанією з двома продуктами: пам'ять та мікропроцесори. Пам'ять залишалося головним джерелом доходів. Але на початку 1980-х рр. конкурентне становище в галузі пам'яті загрожувало японськими компаніями.
«Народна повернення з поїздок в Японію розповіли страшні речі», - пише Grove. Повідомлялося, що одна японська компанія одночасно розробляє кілька поколінь пам'яті: персонал команди 16К на одному поверсі, 64К співробітників на одному поверсі, а над ними було 256К команда.
В якості японської пам'яті почалися клієнти Intel. "У нашому виді рівень якості, який був приписаний японській пам'яті, вийшов за межі того, що було можливо", - сказав Гров. Наша перша реакція була відмовою: вона не може бути вірною. І ми зробили те, що більшість людей в цій ситуації: ми активно заперечували цю інформацію. Вони почали працювати над якістю свого продукту тільки тоді, коли вони отримали підтвердження, що загальні рейтинги були справедливими. Ми працюємо.
Між 1978 і 1988 рік частка ринку, що проводиться японськими компаніями, подвоївна від 30 до 60 відсотків. Всередині Intel було обговорення питань, як відповісти на японську проблему. Хто хотів перезапустити супротивника в умовах продуктивності. Вони запропонували створити гігантський новий завод для виробництва чіпів пам'яті. Інші запропоновані ставки на передові технології, які не можуть відповідати. На жаль, інші спираються на стратегію подачі спеціалізованих ринків.
Продовжити дискусію, але не виникало рішення. Компанія втратила гроші. Виробництво та продаж мікропроцесорів швидко зростали, але збої пам'яті захопили заробіток. Підводячи підсумки 1984 року, Гроу сказав: "Це був дисквалий рік, наповнений розчаруваннями." Весь цей час ми працювали важко, не маючи чіткої ідеї, як поліпшити. Ми втратили напрямок. й
У середині-1985, після місяців безплідних дискусій Грове обговорили предикацію в офісі з Головою Intel та CEO Gordon Moore. Втомлюються внутрішні дискусії. Гроу відвідував:
Я шукав вікно і побачила ріжучу колесо Ferris на відстані на Великий американський парк розваг. Тоді він виявився до Гордону і запитав, "Якщо ми звернулися, і дошка запросила нового генерального директора, що ви думаєте, що він буде робити?" Гордон відповідав без зцілення, "Чому б витягни нас з минулого".
Я був німим першим, а потім я сказав: "Чому не ми виходимо двері, а потім повертаємося і робимо це самостійно?" Настав час правди. З точки зору зовнішнього вигляду, неприпустимо історичною спадщиною та внутрішньою політикою підприємства, було право закрити напрямок, пов'язаний з пам'яттю. й
«Коли ми повинні зробити складне рішення, наші почуття кип'ятять. Ми постійно працюємо над тими ж аргументами у наших головах.
Не легко. Багато колег з Гроув'я, які несуть її. Деякі вважають, що пам'ять була основою технологічної компетенції Intel, а також інших напрямків досліджень, які будуть без нього. Іншим аргументовано, що без повного асортименту продукції (як пам'ять, так і мікропроцесори), Intel не зможе захопити увагу клієнтів. Після довгого шліфування зубів Гроу наполягає на тому, що персонал продажів повідомляє клієнтів: Intel не буде виробляти пристрої для зберігання.
Клієнти не звертали увагу. "Я впевнений, що це займе багато часу." З моменту прийняття рішення в 1985 році Intel на ринку мікропроцесора. Якщо ви інвестували $1,000 в Intel день, правда виявлялася Гроу, це було б $ 47,000 за 2012 рік. Я думаю, що ви можете сказати, що він зробив правильне рішення.
Історія Гров’я розкриває неправдиві рішення навіть експертів. Після ознайомлення з дослідженням, як приймається рішення, ви знайдете, що багато моделей базуються на динамічному аркуші. Наприклад, якщо ви збираєтеся придбати квартиру, ви попросите перерахувати вісім, які ви знайшли і оціните їх кількістю ключових факторів (вартість, розташування, розмір і т.д.). Потім призначте важливість кожного фактора (наприклад, значення є більш важливим, ніж площа), а потім робимо розрахунки і отримайте відповідь (ум, перемістіть до мами і тато).
У такому аналізі відсутні один суттєвий елемент: емоції. Рішення Гроу було важко, оскільки він не відхилений опції або інформацію. Ускладнено, бо він займався протистоянням. Короткострокові тиски та політичні незгоди переповнили розум і заблокували необхідність виходу з комп'ютерної пам'яті бізнесу.
Це приносить нам третій ворог рішень: миттєві емоції. Коли ми повинні зробити складне рішення, наші почуття кип'ятять. Ми постійно оновлюємо однакові аргументи в наших головах. Постраждати від відомих обставин. Ми змінюємо наші думки щодня. Якщо розчин був столиком, жоден з чисел не змінився, але в наших головах це виглядає різним. Ми підібрали стільки пилу, що ми не можемо бачити спосіб вперед. Що нам потрібна більшість.
Бен Франклін знав про ефект миттєвих емоцій. Його мудра моральна алгебра припускає, що люди додадуть плюси і мінуси протягом декількох днів, які дадуть їм можливість діяти як з більш і менш емоційним впливом даної ідеї. Але навіть тоді, порівнюючи варіанти не так само, як видно велику картину. Без сумніву Андрій Гров розмістив свій список прозів і мінусів виходу з бізнесу пам'яті протягом багатьох років. Єдиний аналіз припинив його. Коротка відстань — погляд на стан справ з точки зору його наступника — знизив його для відновлення з паралічу.
Трап 4.
«Чисті ядерного реактора є одним у 10000 років» – Віталій Скляров, Міністр енергетики та електрифікації України, два місяці до Чорнобильської катастрофи
«Чи хоче слухати акторів?» - Гаррі Warner, Warner Bros. Студії, 1927
«Які переваги можна отримати від електричної іграшки?» Вільям Ортон, президент Західного Союзу, телеграф-компанії, що в 1878 р. відмовилися придбати патент Олександра Белла на телефоні.
З 1 січня 1962 р., коли група чотирьох молодих чоловіків назвали «Беттлес» запрошували на проведення перевірок у Лондоні для двох найбільших рекордних компаній Великобританії, Decca Records. "Ми були гострі, - згадував Джон Ленон. - Дека! Під час тривалої перевірки вони грали п'ятнадцять різних пісень, переважно обкладинки. Брайан Епштейн, підібрав контракт і наочно чекав реакцію.
Про це заявив: Дека вирішила не записувати їх. У листі Епштейн, Дік Рове, відомий талант мисливець в Decca Records, писав: Ми не любимо звук ваших хлопців. Гурти не популярні, особливо гурти з чотирма гітарами, їх час виходить. й
Як Дік Рове дізнався, що четвертий ворог хороших рішень є зарозумілістю. На думку про те, як вони будуть розгортатися в майбутньому. Іні Гроуві колеги звернулися на те, що буде відбуватися, якщо Intel припинила створення чіпів пам'яті: «Ми втратимо землю для дослідження та розвитку». Наша продукція не буде успішним. й
Історія показала, що вони були неправдивими: дослідження та розвиток в Intel продовжували, продажі залишилися міцними. Цікаво, в той час ці заяви були зроблені, ніхто не відчував. Не вдалося сказати, "Це можливо, що..." або, "Я просто хвилювався, що це може статися..." Всі вони були вірними. Всі вони знають, що вони були правими.
Дослідження виявило, що лікарі, які вважають себе «точною впевненістю» в діагнозі, невірно 40% часу. Коли група студентів виготовляла класи, де ймовірність помилки була лише 1%, вони виправдали 27% часу. Ми віримо, що дуже багато в власних прогнозах. Ми можемо самі зателефонувати одержувачу і узгодити зручний час.
Уявіть голову туристичної компанії в 1992 році: мій туристичний агент є лідером ринку в Феніксі, і ми піклуємось про клієнтів. Ця область розширюється так швидко, що ми можемо легко подвоювати об'єм протягом наступних десяти років. Вигин показує, що ми можемо відкрити додаткові гілки, нехай це робимо. Ми не знаємо, що ми не знаємо. Оопи, Інтернет. Це достатньо для мого туристичного агентства. опублікований
П.С. І пам'ятаєте, просто змінивши вашу свідомість – разом ми змінюємо світ!
Джерело: теоріяandpractice.ru
Надія Колеса, віце-президент з досліджень та розвитку на HopeLab, некомерційний, який бореться з поліпшення здоров’я дітей через передові технології, сказав: «Що ви попросите себе, «Що робити це?» запитати себе, «У мене є спосіб зробити як?» Це часто можливо. й
Для одного великого проекту Cole і його команди на HopeLab необхідно знайти партнера — компанії, яка може розвивати портативний пристрій, який може виміряти кількість фізичних осіб. У Сан-Франциско було щонайменше сім або вісім компаній, які могли б зробити роботу. У типовій договірній ситуації HopeLab запитує пропозиції від кожного з компаній, а потім дасть контракт переможцям.
У той же час, коли він організував конкурс. Знизив обсяг роботи, щоб включити тільки першу фазу роботи, а потім найняти п'ять компаній самостійно. Не варто сказати, що це п'ять разів його бюджет - як некомерційний, HopeLab не має необмежених ресурсів. Знайте, що інформація, отримана в першій фазі, зробить наступну фазу більш ефективною.
«Коль може розрахувати переваги і недоліки роботи з кожним виробником, а потім використовувати аналіз для прийняття рішення. Але вона залишалася в вузькому каркасі.
Колон був впевнений, що він отримає кілька варіантів проекту необхідного пристрою. Тоді він може вибрати той, хто любить краще, або об'єднати характеристики декількох. Після цього в другій фазі він міг вислухати розробники, які не слухали його або діяли неефективно. Таким чином Cole боролися проти першої вілли, щоб заважати прийняття рішень, каркас, який передбачає схильність до вибору в вузькому спектрі та бінарному коді.
Ми попросимо, “Щоб я зламаю свій партнер або ні?” і запитуємо, “Як я можу зробити наші відносини краще? й
Ми попросимо, «Що я купую новий автомобіль або ні?», а не, «Як я витрачаю гроші, щоб зробити найдобрим для моєї родини? й
Сонце, влаштувавши конкурс, зламав з пастки. Він не був самостійним переходом, він повинен боротися за свою ідею навіть всередині компанії. «Найперше, мої колеги думали, що я був божевільним. Вартість грошей та часу. Але тепер ми всі робимо. У вас є багато людей. Ви повинні дізнатися багато різних речей про виробництво. Коли ви отримуєте подібні відповіді на питання, ви усвідомлюєте, що вони потрібні, і ви дізнаєтеся, щоб оцінити, що робить компанії різними. Ви ніколи не отримаєте такий результат, якщо ви спілкуєтесь з однією особою. А коли п'ять компаній знають, що чотири інші працюють разом з ними, вони роблять те, що вони можуть. й
Зверніть увагу на різницю між цим методом і «просом і мінусами». З кожним виробником можна розрахувати переваги і недоліки роботи, а потім використовувати аналіз для прийняття рішення. Але вона залишалася в вузькому каркасі. Він може виявити, що виробник на основі отриманих пропозицій.
Трап 2.
Тим не менш, є ще один, більш тонкий фактор: якщо Cole були зустрітися з командами, він обов'язково буде улюблений - команда, яку він буде прикріплений до. І в той час, як він може бути реалізований в своєму розумі, що люди, які приємно йому не обов'язково створять найкращий продукт, буде спокуса пошивати плюси і мінуси на їх користь. Це зазвичай буває несвідомо: оскільки прози і мінуси створюються в наших головах, це може бути дуже легко для нас, щоб впливати на аргументи. Ми вважаємо, що порівняння об'єктивно, але насправді мозок виконує особливий порядок наших гайок. В житті ми звикли швидко отримувати ідею ситуації, а потім шукати інформацію, що підтверджує наше бачення. І це наркоманія, яка називається підтвердженням упередження, є другим ворогом, який запобігає виведенню хороших рішень.
Ось типовий результат одного з багатьох досліджень: у 1960-х роках, коли медичні дослідження про небезпеку куріння ще не здавали такі нерівноцінні результати, курці більше цікавляться читанням статей, що мають назву «Похід не призводить до раку легенів», ніж за назвою «Похід призводить до раку легенів». Якщо це може призвести до поганих рішень, уявіть своїх босів, які шукають два дослідження, які підтверджують вашу точку зору та «Дата, що протипоказає вашу точку зору». Яка людина, яка буде цитувати на зустрічі персоналу?
Дослідники постійно стикаються з цим фактом. Коли люди здатні зібрати інформацію з усіх сторін, вони, як правило, вибирають, що підтверджує їх попередні висновки, переконання або дії. Полiтика конфiденцiйностi Умови информацiї, що підтверджують їх погляди, але рідко питають їх переконання, запитуючи точку зору іншої сторони. Споживачі, які відчувають незадовільний хірург купити новий автомобіль або комп'ютер, шукають причини, щоб виправдати покупку, а не затримати його. Невідомо про підтвердження того, що вона може виглядати дуже науково. Наприкінці дня ми збираємо дані. Дан Ловалло, професор, який вивчає прийняття рішень, сказав: Підтверджуючи упередженість, можливо, найбільша проблема в бізнесі: навіть досвідчені люди потрапляють в цю пастку. Вони виходять і збирають дані, і це навіть не відбувається для них, які можуть бути упереджені. й
На роботі і в житті, ми часто претендуємо, що хочемо почути правду, але ми дійсно хочемо бути впевненими, що ми правильно. «Чи джинси дадуть мені жир?», "Що ви думаєте про мій вірш?" - такі питання не вимагають чесних відповідей. Або патологічний, нещасливий дійсність шоу конкурсантів, які намагаються співати, хоча не в змозі навіть правильно повторити мелодію. При отриманні суворого відступу від суддів, вони шокують. Сквош. І ви знаєте, що вперше в житті вони почувають чесний відгук. Побачити підтвердження, вони сфокусували свої точкові світильники на похвалі та підтримці друзів та сім’ї. Не складно зрозуміти, чому постійно отримувати підтвердження, вони думали, що вони можуть стати новим вітчизняним ідолом. Це розумна інфляція з сильно спотвореного басейну даних.
Ми можемо самі зателефонувати одержувачу і узгодити зручний час і місце вручення квітів, а якщо необхідно, то збережемо сюрприз. Оопс.
Трап 3.
У своєму memoir Тільки Paranoid Survive Андрій Гров згадує ускладнену ділему, яка стикалася в 1985 році як президент Intel: Чи може він відхилити лінію чіпа пам'яті компанії? На пам'ять побудовано бізнес Intel. В даний час компанія стала єдиним джерелом пам'яті світу, але наприкінці 1970-х рр. було близько десятків конкурентів.
Тим часом невелика команда Intel розробила ще один продукт, мікропроцесор. У 1981 році, коли IBM вибрала мікропроцесор Intel як мозок нових особистих комп'ютерів, компанія змогла зробити дихання, протягнути через і створити додаткову ємність, необхідну для виробництва чіпсів.
У цей час Intel стала компанією з двома продуктами: пам'ять та мікропроцесори. Пам'ять залишалося головним джерелом доходів. Але на початку 1980-х рр. конкурентне становище в галузі пам'яті загрожувало японськими компаніями.
«Народна повернення з поїздок в Японію розповіли страшні речі», - пише Grove. Повідомлялося, що одна японська компанія одночасно розробляє кілька поколінь пам'яті: персонал команди 16К на одному поверсі, 64К співробітників на одному поверсі, а над ними було 256К команда.
В якості японської пам'яті почалися клієнти Intel. "У нашому виді рівень якості, який був приписаний японській пам'яті, вийшов за межі того, що було можливо", - сказав Гров. Наша перша реакція була відмовою: вона не може бути вірною. І ми зробили те, що більшість людей в цій ситуації: ми активно заперечували цю інформацію. Вони почали працювати над якістю свого продукту тільки тоді, коли вони отримали підтвердження, що загальні рейтинги були справедливими. Ми працюємо.
Між 1978 і 1988 рік частка ринку, що проводиться японськими компаніями, подвоївна від 30 до 60 відсотків. Всередині Intel було обговорення питань, як відповісти на японську проблему. Хто хотів перезапустити супротивника в умовах продуктивності. Вони запропонували створити гігантський новий завод для виробництва чіпів пам'яті. Інші запропоновані ставки на передові технології, які не можуть відповідати. На жаль, інші спираються на стратегію подачі спеціалізованих ринків.
Продовжити дискусію, але не виникало рішення. Компанія втратила гроші. Виробництво та продаж мікропроцесорів швидко зростали, але збої пам'яті захопили заробіток. Підводячи підсумки 1984 року, Гроу сказав: "Це був дисквалий рік, наповнений розчаруваннями." Весь цей час ми працювали важко, не маючи чіткої ідеї, як поліпшити. Ми втратили напрямок. й
У середині-1985, після місяців безплідних дискусій Грове обговорили предикацію в офісі з Головою Intel та CEO Gordon Moore. Втомлюються внутрішні дискусії. Гроу відвідував:
Я шукав вікно і побачила ріжучу колесо Ferris на відстані на Великий американський парк розваг. Тоді він виявився до Гордону і запитав, "Якщо ми звернулися, і дошка запросила нового генерального директора, що ви думаєте, що він буде робити?" Гордон відповідав без зцілення, "Чому б витягни нас з минулого".
Я був німим першим, а потім я сказав: "Чому не ми виходимо двері, а потім повертаємося і робимо це самостійно?" Настав час правди. З точки зору зовнішнього вигляду, неприпустимо історичною спадщиною та внутрішньою політикою підприємства, було право закрити напрямок, пов'язаний з пам'яттю. й
«Коли ми повинні зробити складне рішення, наші почуття кип'ятять. Ми постійно працюємо над тими ж аргументами у наших головах.
Не легко. Багато колег з Гроув'я, які несуть її. Деякі вважають, що пам'ять була основою технологічної компетенції Intel, а також інших напрямків досліджень, які будуть без нього. Іншим аргументовано, що без повного асортименту продукції (як пам'ять, так і мікропроцесори), Intel не зможе захопити увагу клієнтів. Після довгого шліфування зубів Гроу наполягає на тому, що персонал продажів повідомляє клієнтів: Intel не буде виробляти пристрої для зберігання.
Клієнти не звертали увагу. "Я впевнений, що це займе багато часу." З моменту прийняття рішення в 1985 році Intel на ринку мікропроцесора. Якщо ви інвестували $1,000 в Intel день, правда виявлялася Гроу, це було б $ 47,000 за 2012 рік. Я думаю, що ви можете сказати, що він зробив правильне рішення.
Історія Гров’я розкриває неправдиві рішення навіть експертів. Після ознайомлення з дослідженням, як приймається рішення, ви знайдете, що багато моделей базуються на динамічному аркуші. Наприклад, якщо ви збираєтеся придбати квартиру, ви попросите перерахувати вісім, які ви знайшли і оціните їх кількістю ключових факторів (вартість, розташування, розмір і т.д.). Потім призначте важливість кожного фактора (наприклад, значення є більш важливим, ніж площа), а потім робимо розрахунки і отримайте відповідь (ум, перемістіть до мами і тато).
У такому аналізі відсутні один суттєвий елемент: емоції. Рішення Гроу було важко, оскільки він не відхилений опції або інформацію. Ускладнено, бо він займався протистоянням. Короткострокові тиски та політичні незгоди переповнили розум і заблокували необхідність виходу з комп'ютерної пам'яті бізнесу.
Це приносить нам третій ворог рішень: миттєві емоції. Коли ми повинні зробити складне рішення, наші почуття кип'ятять. Ми постійно оновлюємо однакові аргументи в наших головах. Постраждати від відомих обставин. Ми змінюємо наші думки щодня. Якщо розчин був столиком, жоден з чисел не змінився, але в наших головах це виглядає різним. Ми підібрали стільки пилу, що ми не можемо бачити спосіб вперед. Що нам потрібна більшість.
Бен Франклін знав про ефект миттєвих емоцій. Його мудра моральна алгебра припускає, що люди додадуть плюси і мінуси протягом декількох днів, які дадуть їм можливість діяти як з більш і менш емоційним впливом даної ідеї. Але навіть тоді, порівнюючи варіанти не так само, як видно велику картину. Без сумніву Андрій Гров розмістив свій список прозів і мінусів виходу з бізнесу пам'яті протягом багатьох років. Єдиний аналіз припинив його. Коротка відстань — погляд на стан справ з точки зору його наступника — знизив його для відновлення з паралічу.
Трап 4.
«Чисті ядерного реактора є одним у 10000 років» – Віталій Скляров, Міністр енергетики та електрифікації України, два місяці до Чорнобильської катастрофи
«Чи хоче слухати акторів?» - Гаррі Warner, Warner Bros. Студії, 1927
«Які переваги можна отримати від електричної іграшки?» Вільям Ортон, президент Західного Союзу, телеграф-компанії, що в 1878 р. відмовилися придбати патент Олександра Белла на телефоні.
З 1 січня 1962 р., коли група чотирьох молодих чоловіків назвали «Беттлес» запрошували на проведення перевірок у Лондоні для двох найбільших рекордних компаній Великобританії, Decca Records. "Ми були гострі, - згадував Джон Ленон. - Дека! Під час тривалої перевірки вони грали п'ятнадцять різних пісень, переважно обкладинки. Брайан Епштейн, підібрав контракт і наочно чекав реакцію.
Про це заявив: Дека вирішила не записувати їх. У листі Епштейн, Дік Рове, відомий талант мисливець в Decca Records, писав: Ми не любимо звук ваших хлопців. Гурти не популярні, особливо гурти з чотирма гітарами, їх час виходить. й
Як Дік Рове дізнався, що четвертий ворог хороших рішень є зарозумілістю. На думку про те, як вони будуть розгортатися в майбутньому. Іні Гроуві колеги звернулися на те, що буде відбуватися, якщо Intel припинила створення чіпів пам'яті: «Ми втратимо землю для дослідження та розвитку». Наша продукція не буде успішним. й
Історія показала, що вони були неправдивими: дослідження та розвиток в Intel продовжували, продажі залишилися міцними. Цікаво, в той час ці заяви були зроблені, ніхто не відчував. Не вдалося сказати, "Це можливо, що..." або, "Я просто хвилювався, що це може статися..." Всі вони були вірними. Всі вони знають, що вони були правими.
Дослідження виявило, що лікарі, які вважають себе «точною впевненістю» в діагнозі, невірно 40% часу. Коли група студентів виготовляла класи, де ймовірність помилки була лише 1%, вони виправдали 27% часу. Ми віримо, що дуже багато в власних прогнозах. Ми можемо самі зателефонувати одержувачу і узгодити зручний час.
Уявіть голову туристичної компанії в 1992 році: мій туристичний агент є лідером ринку в Феніксі, і ми піклуємось про клієнтів. Ця область розширюється так швидко, що ми можемо легко подвоювати об'єм протягом наступних десяти років. Вигин показує, що ми можемо відкрити додаткові гілки, нехай це робимо. Ми не знаємо, що ми не знаємо. Оопи, Інтернет. Це достатньо для мого туристичного агентства. опублікований
П.С. І пам'ятаєте, просто змінивши вашу свідомість – разом ми змінюємо світ!
Джерело: теоріяandpractice.ru
5 найбільш актуальні питання і відповіді про насіння
Енергайзер починає виробництво перших перероблених батарей