Стенфорд Startup School: Непривабливі аспекти командної роботи

р.



CS183B: Як початий Стартував у 2012 році під керівництвом Петра Thiel. В осені 2014 року відбувся новий цикл лекцій провідних підприємців та експертів з Ю. Комбінатора:

1. Сам Альтман і Пилін Московіц: Як і чому стартувати?
2. Сам Альтман: Як побудувати команду стартапів та культуру?
3. Павло Грам: Логічний стартап
4. Adora Cheung: Продукт і Integrity Curve; Злом росту
5. Peter Thiel: Змагання для втрати Як побудувати монополію?
6. Alex Schultz: Вступ до злому росту [1, 2, 3]
7. Кевін Гале: Тонкощі роботи з досвідом користувача [1, 2]
8. Тан, Вільямс і Кань: початок невеликий Як ви працюєте з ІТ-медіа?
9. Andressen, Conway і Conrad: Як залучити інвестиції? [1, 2, 3]
10. Брайан Чеський та Альфред Лін: Що таке секрет культури компанії?
11. Бен Сільберман і брати Collison: Непривабливі аспекти командної роботи

Сам Альтман: У нас є Ben Silberman, творець Pinterest і Джон і Patrick Collison, засновники Stripe. У своїй роботі ми обов’язково повинні бути кращими в корпоративній культурі та команді.

Ми будемо дивитися на три теми сьогодні. Для початку, в рамках узагальнення результатів попередньої лекції ми обговоримо корпоративну культуру в цілому. Після цього ми детально проаналізуємо приклади досвіду вищезазначених компаній і процес створення команди перших співробітників. Ми будемо обговорювати зміни та розвиток команд після того, як їхні компанії стали великими, і як вони працювали з корпоративною культурою.

Я не знаю точну кількість працівників на своїх підприємствах, але я знаю, що вони дуже великі організації. І почати з того, що я хотів би запитати досить просте питання: Які основні компоненти корпоративної культури, які були найважливішими в створенні фірм?



Бен Сільберман: Добрий день Що найважливіше? У нашій компанії ми звертаємо увагу на кілька точок. По-перше, що люди, які ми найняти і які їх значення? Що ми робимо щодня і чому ми робимо це? Тоді що ми хочемо поділитися, і як ми винагородимо співробітників за свою роботу?

Це питання про те, як покарати співробітників, але в цілому, я вважаю, що якщо ви фокусуєте на системі винагороди, вона дає вам краще мотивацію, ніж якщо ви фокусуєте на системі покарання. Ці чотири речі є запорукою нашої компанії.



Джон Колісон: Що Стриптиз зосереджений більше, ніж будь-яка інша фірма є постійним прозорістю. Я думаю, що це завжди була велика проблема для стриптизу, але в той же час є деякі непорозуміння про це. Люди переважно розповідають про наймальніших і талановитих людей.

У нашій справі про відкритість інформації сприяє цьому. Ми вважаємо, що якщо кожен добре знає про діяльність стриптизу і дійсно ділиться ідеями стриптизу, і кожен має вільний доступ до інформації і гарне розуміння поточного стану стриптизу, все це допомагає ефективно виконувати командну роботу.

Так само ви можете прощати компанію багато помилок, якщо щось йде неправильно в процесі розробки стартапу, як часто буває. Коли наша фірма стала досить великим (на початку було тільки два люди, але зараз ми маємо сто та сімдесят співробітників), ми покладемо багато зусиль для створення системи прозорості. Якщо компанія працює 170 осіб, ви повинні зв'язатися з ними стільки інформації, що ви не можете перенести її на всіх співробітників в будь-який традиційний спосіб. Ми використовуємо електронні та подібні інструменти — ми будемо говорити більше про це пізніше.

Але в цілому прозорість є одним з ключових чинників для нас, щоб допомогти нам ефективніше працювати. 546980

Патрик Колісон: Корпоративна культура в певній мірі вирішує проблеми з великою кількістю завдань. Наприклад, коли ви починаєте працювати над проектом, спочатку ви робите все самостійно. Але ви не можете зробити все, щоб отримати кінцевий продукт самостійно. І, таким чином, компанія має більше співробітників.

В ідеалі ви повинні бути залучені до кожного рішення, але ви, безумовно, не можете. Ви можете зробити це, якщо у вас є два співробітники, але ви, безумовно, не можете працювати з п'яти або десять співробітників. Вони швидко стають 150 осіб, а потім це завдання абсолютно неможливо.

І, таким чином, корпоративна культура є певним наказом відносин, які повинні підтримуватися так, що ви берете участь у кількох і менших рішеннях. Важливість культури стає очевидною. Деякі з рішень, які ви приймаєте безпосередньо, забезпечують, що кількість співробітників у вашій компанії зростає як швидко, так і в найбільших фірмах. Звичайно, це дуже важливо.

Корпоративна культура корисно в багатьох ситуаціях. Наприклад, при рекрутингу співробітників для компанії, потрібно розуміти, що наймаючи десять людей, ви, по суті, непрямо займає сто, адже кожен з них може принести більше з вами. Ми повинні думати про те, що люди 90 будуть любити. Він буде залежати від компанії, але в цілому я думаю, що головне, щоб подумати абстрактно.



Сам Альтман: Багато хто в своєму виступі торкнулися з питанням походу перших десяти співробітників. Якщо ви це неправильно, компанія ніколи не виросте. Як це зробити. Отже, наступне питання є, що ви шукаєте, коли ви шукали десять людей, щоб сформувати правильну корпоративну культуру? Як точно ви знайдете їх?

Бен Сільберман: Я думаю, що все залежить від конкретної компанії. Це дуже простий процес для нас. Я шукав людей, які я хотів працювати, і хто я думав, Я прочитав багато книг про корпоративну культуру, тому що якщо я не знаю щось, то перше, що я читаю про це.

Всі автори мали свої специфічні поняття, але я думаю, що найбільша помилка полягає в тому, що корпоративна культура сприймається людьми як щось схоже на процес будівництва будівель, коли вона більш схожа на вирощування землі. Ви висаджуєте зерна, а потім витягти бур’яни, якщо є занадто багато. Коли ми найняти наших перших співробітників, ми шукали людей більше, ніж нам.

Я звернувся до уваги пердятЩо я дуже люблю людей. Я шукав працьовитих людей, які були надзвичайно чесні і несамовиті. Я шукав творчих і корисних людей, які зацікавили багато речей.

Деякі з наших перших співробітників є одним з найбільш неординарних людей. Вони були інженерами, але вони мали божевільні захоплення. Наприклад, один хлопець створив власну настільну гру з його розробленими правилами. Ще один був дуже захоплений трюками, і не тільки створив додаток для виконання трюків, але і записав відео про те, як він зробив його для оголошення. І я думаю, що це надзвичайне, що було надзвичайно корисним. Люди, які зацікавлені в багатьох сферах і які дійсно видатні в одному, зазвичай створюють дійсно якісні речі, а також добре працюють в команді.

Нарешті, ми цінуємо людей, які хочуть створити щось особливе, але в той же час не пишаться цим, які готові взяти ризики і створити щось більш важливе, ніж самі. Люди мають величезний вибір, куди піти на роботу.

Наш офіс, наприклад, був в жахливому стані в часі і ніхто не отримав оплати. В нашій фірмі немає особливої причини. Навпаки були багато причин залишити компанію. І вибір цих людей є те, що я дійсно люблю пошук. Я знаю, що люди прийшли до нас з найбільш чесними намірами, надаючи інші робочі місця в іншому місці, нормальну заробітну плату, чисті офіси та якісне обладнання, щоб мати можливість працювати для нашої фірми. Багато з цих якостей були розроблені і зміцнені в наших сучасних співробітників.



Джон Колісон: Це дуже важко знайти перших десяти співробітників, тому що ви робите це на етапі, де ваша компанія ще не відома. Не хоче працювати з вами. Ви просто пара дивних людей, які працюють над деякими ідеями.

Патрик Колісон: І навіть друзі людей, які ви найняти радять їм не працювати для вашої компанії.

Наприклад, в разі нашого другого працівника, коли він вже прийняв пропозицію про роботу або був просто про те, що його найкращий друг перед ним буквально атакував, намагаючись пояснити, чому він не повинен працювати для нас, і що він буде руйнувати своє життя. Він закінчив роботу для нас, і насправді один з своїх друзів тепер працює для стриптизу. Що ви повинні мати справу.

Джон Колісон: А завдання полягає в тому, що жодна інша група співробітників не буде впливати на компанію, як і вище десяти. Але я думаю, що більшість людей розуміли, що ви йдете в LinkedIn і це легко. рестораниВиберіть команду «cookies».

У нашому випадку, щоб зробити це, було дуже довго, щоб випустити друзів і знайомих, щоб піти на роботу в нашій компанії. Ми не змогли знайти людей, які ми працюємо. Так багато ранніх співробітників Смуги були люди, які ми чули від друзів.

Також варто відзначити, що всі вони просто почали свою кар’єру або ще не отримали визнання як спеціалісти.

Якщо людина вже відома як хороший фахівець, то, швидше за все, він вже має роботу, і він підходить йому. Ми намагалися знайти людей, таких як наш дизайнер, який був восьмим, був у Вищій школі і був ще в Швеції. Наш технічний директор, в свою чергу, пішов до коледжу.

Ми можемо прийняти їх на основі двох чинників: щоб вони були дійсно талановитими або здавалося б талановитими. І ми скажемо другий шлях.

Патрик Колісон: Коли ви шукаєте право людей, вам потрібно думати як професійний інвестор і шукати людські ресурси, які ще не затребувані на ринку. Не найняти друзів з Facebook, Google та подібних компаній, оскільки вони вже проголошували себе в цій галузі. Якщо ви хочете приєднатися до вас, це чудово, але вони зазвичай важче переконувати. Учора, Іоан і я намагався пам'ятати, що були загальні проблеми. Перші десять співробітників І які були найважливішими. І хочу підбити все, що було сказано, щоб дати вам лаконічний шматок порад, які я думаю, буде довести корисний.

Наші перші десять співробітників, серед інших речей, мають такі важливі якості, як максимальна щирість і безпосередність. Я вірю, що це дуже корисні якості, і це зручно для роботи з людьми, які мають їх. Люди довіряють таких співробітників, і вони також думають, що при вирішенні проблем. Ці люди переважно воліють закінчити речі. Після всього, багато хто цікавиться все в рядку і тільки кілька дійсно хочуть закінчити те, що вони почали.

Багато людей радять шукати співробітників на резюме від GitHub, але я думаю, що це не зовсім вірно, оскільки ця платформа більш заохочується залучати до різних заходів. Я думаю, що це набагато важливіше для роботи з кимось, хто провів два роки навчання конкретного поля.

І, нарешті, третя якість ми хотіли, щоб наші співробітники мали дуже серйозне ставлення до своєї роботи. Що таке, коли люди не можуть стояти, навіть якщо це робиться неправильно.

Ми зробили багато дивних речей в минулому, щоб не було зроблено. Як серйозно ми і наш персонал взяв найдрібніші деталі, що бордують на божевільність. У той час, кожен раз, коли ми отримали електронну пошту та повідомлення про файли.

Ми знайшли це просто страшно, якщо було помилка, що користувач не міг вирішити самостійно. Крім того, ми перевірили всі листи для найменшої граматики та помилок, які виправдали один одному. Тому ми боїмося надсилати навіть один лист з помилками. Ми можемо самі зателефонувати одержувачу і узгодити зручний час і місце вручення квітів, а якщо необхідно, то збережемо сюрприз.

Бен Сільберман: Я думаю, що ви можете шукати співробітників в будь-якому місці. Наприклад, перші люди, які ми наймали, були з різних місць. Я помістила оголошення на Craigslist та сторінки перегляду на Techtalks.

Ми також мали маленькі «брошкові вечірки» в офісі, привеземо в себе їжу і напої, і просто мали чат з персоналом. І майже кожен раз я пішов на Філз, щоб купити каву, один з ваших співробітників шукав людей для компанії, тому що ваш офіс був стратегічно розташований поруч з кращим каву. Але я думаю, що люди, які дійсно корисні, часто вже займаються деякою іншою діяльністю, і ви повинні шукати їх, не чекаючи їх, щоб знайти вас. І це займає три рази більше зусиль, якщо ніхто не чув про продукт, який ви працюєте або використовуєте його.

Джон Колісон: Так, і дуже важливо створити якісну «вугілля» не тільки для інвесторів, але просто тому, що кожен, хто зустрічався сьогодні, може мати право на місце у вашій фірмі протягом шести або дванадцяти місяців.

Таким чином, необхідно почати рекламувати свій продукт і отримати людей до вашої компанії якомога раніше. Рекрутинг співробітників займає багато часу, тому постійне просування вашої діяльності пізніше буде дуже корисним.

Патрик Колісон: Це може бути трохи тема, але деякі наші друзі почали свої компанії, поки вони все ще навчалися. І ми почали дивувати те, що було неправильно з їх компаніями. І мені здається, що найбільш поширена помилка була дуже вузька спеціалізація або дуже непристойна активність.

Якщо ви відкриваєте компанію під час навчання, виникає серйозне невідповідність часових інтервалів. Навчальний процес передбачає поділ на семестри, в той час як існування компанії у форматі стартапу займає від п'яти до десяти років. І я думаю, що це приносить багато проблем, тому що в принципі дуже важко зібрати команду, щоб провести деякі вузькоорієнтовані заходи.

Наприклад, якщо ви сказали, що хтось ви плануєте побудувати ракету, щоб піти на Марс, це майже неможливо, але це неймовірно класно. Дуже легко переконувати людей, щоб це зробити. Можливо, краще не давати конкретні приклади, інакше здається, що ми вже створюємо стартап. Але якщо ви берете на конкретну діяльність, яка, як правило, базується на задачах «навчання», вона буде набагато важче знайти людей, які готові працювати з вами.



Сам Альтман: Питання, які часто запитують: як ви, як досвідчені підприємці, визначити, хто є ефективним співробітником?

Наприклад, ви йдете на ці барбекю, як друзі, можливо, ви працюєте разом. Що робити, щоб визначити, чи є хтось хороший працівник? Як ви не знаєте?

Коли ви зрозуміли, що ви можете бачити прихований талант у людини? Якщо ви керували тим, що ці люди, не скажуть, працювали в Google або Facebook, і тому повинні бути хорошими спеціалістами.

Бен Сільберман: Ви не знаєте 100%, що вони поки не працюють з ними. З іншого боку, якщо людина, яку ви найняти, не є хорошим співробітником, це ваш обов'язок до них і компанія, щоб пояснити, що потрібно бути поліпшеним. Якщо він не вдається, ви будете вогнеті. Але в цілому питання трудового колективу вирішується двома основними способами.

Першим способом є те, що ви можете інтуїтивно визначити якості, які дозволяють людині ефективно виконувати роботу. І в деяких випадках ви можете перевірити свою інтуїцію, і в деяких випадках ви не можете. А в тих ситуаціях, де ви не можете це зробити, речі набагато складніші, і нам потрібно зробити кілька речей.

Перед тим як обговорити це питання з ким-небудь, необхідно дізнатися, хто висококваліфікований фахівець в цій галузі діяльності за міжнародними стандартами. Ви розумієте, як важливо це трохи пізніше, коли ви повинні найняти голову фінансового відділу, і ви нічого не знаєте про фінанси, крім інформації, що міститься в книзі, яку ви прийняли з бібліотеки. Наприклад, вступ книги до економіки та маркетингу.

Тому я зробив це правило, щоб консультувати людей, які вже хороші фахівці за міжнародними стандартами, і дізнатися від них, які якості необхідні для їх сфери діяльності. Які питання запитують? Як знайти людей? Якщо вам потрібен фахівець того ж рівня, як вони, він працює десь зараз і що його номер телефону?

З`ясуйте, що доречно і що вже в процесі розмови з потенційним працівником дуже дорого. Займає багато часу та інших осіб. Тому потрібен альтернативний підхід.

Один спосіб або інший, коли ви починаєте інтерв'ю, з часом ви дізнаєтесь, щоб зробити це більш ефективно. На Pinterest ми використовуємо анкету з питаннями, які регулярно оновлюються та модифіковані.

Ми постійно запитуємо, чи є ці питання ефективні показники навичок людини. Ще одне, що дозволяє визначити ці питання, чи підходить людина для цієї роботи або ні.

Ви зробили цю точку досить чіткою і зрозумілою, згадуючи комплекс і прості завдання. Дорогі талановиті люди прагнуть працювати над складними завданнями і вирішувати серйозні проблеми. Тож Google зробив право на те, що вона надіслала людей важко питання для тестування шукачів роботи, а потім людей, які люблять вирішувати складні проблеми, які спробували їх обробляти.

Важливо, щоб компанії, які стають великими, не бояться ризикувати. Я чув, що коли ви приїжджаєте до роботи в PayPal, після інтерв'ю ви сказали, що Mastercard насправді намагається знищити їх, і ви повинні мати справу з незаконною діяльністю, але якщо ви робите, це буде платити.

Або, наприклад, коли Apple збирає людей працювати на iPhone, компанія навіть не скаже шукачів роботи, які вони б зробити. Вони розповіли, що вони не побачать своїх сімей протягом трьох років, але коли все зроблено, їх діти запам'ятають, що вони створили. І це вірно, що ви поясните велику деталь для шукачів роботи, чому конкретне завдання - це відмінна ідея, але не перейдемо в занадто багато неприємних деталей про те, які труднощі чекають їх. І після того, як самі люди самі вибирають, чи варто прийняти цю справу або ні.



Патрик Колісон: Докази про те, що ці люди змогли бачити своїх дітей.

Джон Колісон: Хоче бути впевненим у виборі. Наприклад, розглянути ситуацію, де ви не найкращий інженер у світі, а також інтерв’ю кандидатів на інженерні посади.

Для того, щоб забезпечити звіти про всі роботи, і т.д.

Ми мали справу на Смузі, де ми назвали людину в офіс і провели вихідний код друку з ними і шукаючи їх плече. Це єдиний спосіб ми можемо визначити його рівень і переконатися, що це може добре працювати. І я думаю, що цей підхід може бути застосований для співробітників в будь-якому полі, в якому ви не розумієте. Я не є експертом з розвитку бізнесу, але коли ми шукаємо людей, щоб заповнити ці ролі, ми будемо говорити про них про конкретний проект, запитуючи їх, як вони покращать проекти в реальному світі, і які нові проекти, які пропонуються для компанії, і які вони будуть переслідувати. І навіть якщо я не експерт, то я впевнений, що я можу правильно оцінити свої відповіді. Але люди часто несуть свого суда і дуже хвилюють, що вони можуть найняти некомпетентну особу.

Патрик Колісон: Спеціалізована порада при рекрутингу перших десяти людей полягає в тому, щоб працювати з ними протягом тривалого часу, перш ніж приїжджати їх. Коли ваша компанія стає досить великою, це непрактично, оскільки вона веде до великої втрати часу на складі заявників, тоді як вона коштує дорого і вказує на відсутність належного досвіду вашої частини. Для перших десятих людей це дуже корисно.

У більшості випадків, з кожним з перших десяти співробітників, ми передчасно працював на тижденьй Дуже складно протягом тижня виконувати роботу, яка не підходить для вас, і, як правило, все швидше стає чітким. Я хотів би доповнювати відповідь на питання, як визначити, чи працює людина.

Люди говорять про принцип «потужних додаткових працівників» (10х працівників) або який необхідний набір навичок. Я не маю уявлення про ідею «надійних працівників». Але є більш інтуїтивно зрозумілий підхід до визначення ефективності потенційних співробітників: визначення того, чи є людина кращим серед своїх друзів, які займаються певною діяльністю.

Якщо людина віддає перевагу одному з своїх друзів, але для мене це хороший спосіб виявлення права людини: Я дізнався, чи знає інженер. З точки зору пошуку десяти співробітників, корпоративної культури, побудови команди, я не думаю, що це важливо, якщо ви не можете пройти всі етапи цієї діяльності. Найчастіше в побуті і в ЗМІ люди керуються засновниками компанії. І, наприклад, ми сидимо тут прямо зараз і зміцнюємо популярну віру, що стриптиз є тільки Джон і Патрик, і Pinterest є одним Беном.

У той же час, 99% від того, що наші компанії створюються іншими працівниками. Цей факт, здається, коли ми говоримо про це, але в основному ніхто не говорить про це. Компанія – це щось абстраговане, і це зручніше об’єднати його з певними людьми. Але на Apple, Steve Jobs закінчився, граючи дуже невелику роль.

Джон Колісон: Я маю на увазі, нехай ваші компанії вниз, це те, що ви намагаєтеся сказати?

Патрик Колісон: Щось таке.



Бен Сільберман: Я думаю, що оцінка людини дуже важлива. І це простий процес: ви просто досягнете досвідчених людей, щоб отримати свої особисті думки. Ми зробили це дуже серйозно, але при цьому ми просто спробували зрозуміти, наскільки корисно це буде співпрацювати з конкретною людиною.

Ми не питали правду інформації в резюме заявників і припускали, що вони розповідають правду. У стандартному інтерв'ю є щось схоже, "Ми обидва знаємо Джонатан і друзі з ним, і якщо запитати його, що ви робите краще, що ви най гордіший або як ви еволюціонуєте, що він сказав?"

Це дає можливість дізнатися, як усвідомити людину про свої здібності і одночасно сприяє тому, що він дасть більш чесні відповіді. Після того, як я зазвичай запитую щось, що змушує мене думати про вищезгадані питання (зазвичай досить просто) більш серйозно, а потім поступово відрегулювати напрямок розмови в міру необхідності.

Для оцінки рівня компетенції цієї людини необхідно розуміти, чи належить він до 1 відсотків Ваших співробітників, 5 відсотків менш ефективних працівників, або 10% деяких інших. Це дає унікальність заявника, і стає можливим порівняти його з іншими працівниками. Це більш ефективний, ніж просто запитати, "Що таке найкращий Як Джон має?" і сказав: "Чому добре так і так." Це право на тебе? «Так, звичайно». Інтерв'ю необхідно приймати дуже серйозно.

Джон Колісон: Звичайно, не так легко оцінити когось. Тим не менш, з часом виходить дуже корисно. Крім того, надаючи рекомендації і намовляючи деякі конкретні імена, люди намагаються бути надзвичайно жорстким, тому потрібно переконувати співрозмовника, який ви нібито не вистачає співробітників і, наприклад, запитати, як він оцінює певну людину в порівнянні з людьми, з якими працює співрозмовник. Якщо ви хочете провести час на нашому сайті, ви можете звернутися до нашого менеджера.

Джерело: geektimes.ru/company/friifond/blog/246848/