Сербский рецепт против кризиса

Радэ Любоевич, сербский «предприниматель года» по версии Ernst&Young — один из лучших в Восточной Европе экспертов по антикризисному предпринимательству. Свой бизнес он начинал в ситуации, напоминающей текущую обстановку в России, — в условиях международного эмбарго, боевых действий и коллапса всей экономики. Европейский корреспондент «СБ» Андрей Скрипкин встретился с г-ном Любоевичем в поисках проверенной антикризисной бизнес-стратегии.

Как вы начали заниматься бизнесом?

Свой бизнес я начал в девяностых годах. Тогда структура государства менялась и появилась возможность заниматься частным бизнесом. Это выражалось как в организации собственных частных компаний, так и в приватизации государственных предприятий. Тогда всем приходилось искать свой путь в новой системе.

У меня было много опыта в разных областях торговли, и в 1990-х я решил накопленные за десятилетия знания использовать, чтобы построить свой бизнес. Тогда я приватизировал государственную компанию, которая еще с 1960-х годов занималась ручным производством шерстяной одежды. В компании была настроена модель кооперации с местными жителями. Такое сотрудничество позволяло неплохо зарабатывать местному населению, при этом работая на дому. В молодости я работал в этой компании и знал нюансы организации рабочего процесса. Это и стало, пожалуй, ключевым фактором, почему во время приватизации я решил взять в свои руки управление этим предприятием. Мне хотелось, чтобы компания осталась на плаву, чтобы люди не потеряли рабочие места, чтобы по-прежнему во всем мире знали об одежде ручного производства из Сирогойно.

Вместе с этим я хотел расширить сферу деятельности предприятия. Моя идея заключалась в том, чтобы расширить ассортимент продукции другими традиционными товарами из западной Сербии — фруктами. Концепция оставалась той же, люди не должны были ходить на работу на фабрику. Они работают у себя на ферме, на своих полях и выращивают ягоды и фрукты, которые поставляют нам, а мы их замораживаем, высушиваем и экспортируем в страны Запада.

Сейчас наша компания сотрудничает с 3500 фермерами, а на заводе по заморозке и сушке работает около 1200 человек.





Радэ Любоевич

Переход от шерсти к фруктам выглядит довольно неожиданно, что вас к этому подтолкнуло?

Было два фактора: первый — это уже имеющийся опыт работы с местным населением, а второй — это тот опыт, который я получил, работая в государственной экспортной компании Югославии. Там я занимался как раз налаживанием контактов по экспортным поставкам замороженных фруктов. У меня были контакты с покупателями и с производителями.

Как выстроен процесс работы с фермерами? Вы изначально заказываете какой-то конкретный объем продукции или выкупаете всю продукцию, которую фермеру удалось вырастить?

Вероятно, самое важное в нашем сотрудничестве — это поддержка. Мы пытаемся оказывать поддержку нашим фермерам на протяжении всего года. У нас есть команда советников по аграрным вопросам, которые консультируют фермеров. Эксперты советуют, что лучше всего выращивать — сливы, клубнику, малину или что-то другое — с учетом региона, в котором находится ферма. В течение всего года эксперты оказывают поддержку по всем вопросам, в том числе стараются обезопасить фермеров и в материально-техническом плане: в случае если нашему фермеру требуется какое-то оборудование, мы предоставляем все необходимое, а фермер, в свою очередь, рассчитывается с нами уже при сдаче урожая.

Кроме того, мы регулярно проводим образовательные семинары. Темы занятий охватывают абсолютно разные проблемы в области культивирования фруктов. Занятия проводят как наши эксперты, так и приглашенные гости из различных университетов и институтов. Наши аграрии могут получить советы по любому вопросу, с которым они столкнулись в процессе работы.

Как только фермер привозит на нашу фабрику свой урожай, ягоды и фрукты сразу отправляются на заморозку. Все остальное — сортировка, разделение фруктов на те, что будут высушены, и те, что будут заморожены, — осуществляется после. Что еще немаловажно, с нашими фермерами мы расплачиваемся сразу. Мы выкупаем весь урожай. Конечно, мы прогнозируем объемы поставок, зная площадь полей и урожайность в регионе, но фактический объем всякий раз меняется в зависимости от погоды.

В период работы на югославскую государственную экспортную компанию у вас была налаженная жизнь в Германии. Почему вы решили вернуться в Сербию? Обычно людей из восточноевропейских стран, у которых есть возможность эмигрировать на Запад, соблазняет более высокий уровень жизни там.

Мне очень грустно, когда люди покидают родные места и постепенно города и села приходят в упадок. Конечно, это типично для Сербии, России, Болгарии. Но я всегда считал, что это плохо. В моем видении связи с родным местом очень важны. Очень важно, где ты родился и где ты свой, именно там, как мне кажется, ты можешь быть наиболее продуктивным. Ведь дома ты владеешь все теми же навыками, что и в любом другом месте, но у тебя есть нечто еще, специфичное только для этого места. Для меня это было всегда очень важным.





Материал для изготовления шерстяной одежды мастерицы берут в офисе компании Sirogojno Style, расположенном в деревне Сирогойно, сюда же они приносят готовую одежду и остатки пряжи. Качество работы проверяется приемщиками, после чего готовые изделия и излишки шерсти взвешиваются, вес должен совпадать с весом выданной пряжи.

Когда я думал о Сирогойно в 1990-е, я понимал, что упадок компании по производству шерстяных вещей будет означать упадок всего региона. Я просто не мог представить себе этот регион в разрухе: брошенные дома с разбитыми окнами… Частично я даже ощущал это своим долгом — отправиться в свой родной регион и как-то ему помочь, к тому же я думал, что это будет хорошо и для меня, потому что я там себя ощущаю дома. В Германии мне было комфортно, и я мог бы найти хорошую работу там, но частичка меня навсегда останется в Сирогойно, и я подумал, что было бы нечестно по отношению к месту, где я родился, даже не попробовать инвестировать свои навыки в родной регион.

Но ведь Сербия в 1990-х годах была еще и территорией вооруженного конфликта. Не страшно было?

Да, это были очень тяжелые временами для Югославии: эмбарго, бомбардировки НАТО, экономический кризис — в целом очень неблагоприятные условия для ведения бизнеса и для жизни. И конечно, огромной проблемой была испорченная репутация Сербии и сербского народа в те времена — возможно, это было одной из причин, по которым я решил вернуться. Я подумал: мы не настолько плохие, возможно, я мог бы внести свой вклад, чтобы изменить это восприятие.





В деревне основан музей, где можно посмотреть, как менялся дизайн местной шерстяной одежды с течением лет. С музеем соседствует магазинчик, где можно приобрести всю продукцию компании — и одежду, и сухофрукты, и варенье.

Отличительной чертой того времени было то, что частные интересы нескольких лиц ставились выше национальных интересов страны. Мало кто задумывался о безработице, о каком-то развитии — личные выгоды были превыше всего.

Тяжелее всего тогда приходилось экспортерам, компаниям, которые поставляли свою продукцию за рубеж. Наша компания всегда ставила перед собой приоритетной целью экспорт произведенных товаров. Было достаточно тяжело презентовать свою компанию как надежного поставщика для западных партнеров. Очень тяжело было объяснять, что мы можем наладить поставки высококачественной продукции и соблюсти все договоренности. Даже привлекательные цены не были аргументом в пользу сотрудничества с нами. В этом смысле репутация страны доставляла огромные неудобства в нашей работе.

Другой большой трудностью был менталитет людей. Девяностые годы стали переходным периодом от социализма к капитализму. Во времена социализма заводы номинально принадлежали народу — работникам, и работники работали вроде как на себя, номинально, конечно, потому что фактически все принадлежало государству, и народ работал на государство. Но тем не менее людям внушили, что они работают на себя, а теперь им приходилось работать на владельца завода. И по сей день бывает нелегко объяснить сотруднику, что он все еще работает на себя — в том смысле, что если он хорошо выполняет свою работу, то от этого выигрывает его работодатель, а чем лучше работодателю, тем лучше и отдельным сотрудникам. И мы объясняем, что только вместе мы можем достигнуть успеха: они работают не на меня, не на мою семью. Мы трудимся все вместе.





Радэ стремится сделать из Сирогойно центр туризма. Несколько лет назад на территории деревни открылся этномузей под открытым небом, где можно посмотреть, как жили сербы сотни лет назад. Музей притягивает в регион туристов, дает работу местным жителям и прославляет маленькую деревушку на западе Сербии.

Вы упомянули про испорченную репутацию Сербии и попытки ее исправить. Сейчас этот вопрос крайне актуален и для России. Что вы посоветуете?

Я соглашусь с вами, действительно, ситуация в Сербии в 1990-х и в России в настоящее время немного схожа, я об этом говорил и нашим русским партнерам, которые приезжали ко мне. Но ситуация такая, какая есть, происходят глобальные изменения.

На самом деле я считаю, что проблема с репутацией Сербии полностью еще не решена. Мы до сих пор боремся с последствиями этой проблемы. Наш рецепт успеха заключался в том, что мы всегда пытаемся быть на 100% профессиональными, стараемся всегда соблюдать все договоренности с клиентами, стараемся соблюдать так называемую немецкую пунктуальность, соблюдать на производстве все нормы безопасности и гигиены на максимально высоком уровне, стараемся делать все, как делают в Западной Европе, стараемся следовать их стандартом, при этом мы работаем в Сербии, где ситуация в целом выглядит не так позитивно.

Как вам удается доносить до сознания работников, что и для них самих тоже выгодно выполнять добросовестно свою работу?

Очень важно объяснять сотрудникам смысл всех требований: почему нужно соблюдать все гигиенические стандарты, почему это так важно для нашей компании. Ответ прост: это требования наших заказчиков, партнеров. И проблема в том, если мы не будем соблюдать необходимые нормы, то нашу продукцию просто никто не купит, тогда у всех у нас будут проблемы. Здесь важно добиваться понимания, а не просто приказывать.

Еще очень значительным фактором является ощущение сотрудников, что они могут оказать влияние на работу нашей компании, нужно, чтобы они это чувствовали. Вы объяснили сотрудникам, как нужно работать, но важно их вознаграждать каким-то образом за проделанный труд. Нужно объяснять, что и регулярная зарплата, равно как и ее размер являются результатом качественно выполненной работы на каждом участке рабочего процесса. Важно не просто вести разговоры, но и показывать на деле, вознаграждать сотрудников за хорошую работу.

Как руководитель вы должны сами уважать свои правила и личным примером показывать, как делать нужно, а как нет. Нельзя, например, запрещать всем и везде курить, но при этом самому курить в своем кабинете. Иногда руководители совершают подобные действия, и, на мой взгляд, они являются ошибочными.

С другой стороны, работники должны ощущать поддержку со стороны компании. Даже если их проблемы не связаны с работой, они должны иметь возможность обратиться за помощью к руководству компании. Например, система здравоохранения в Сербии не очень хорошая, поэтому наша компания оказывает финансовую поддержку госпиталю в городе Ужице (неподалеку от компании Сирогойно), чтобы наши работники могли получать квалифицированную помощь. Мы стараемся сделать так, чтобы нашим сотрудникам не было необходимости ехать несколько часов в клиники Белграда. Но если такая необходимость все же появляется, то работники могут обратиться к компании, что они и делают, а мы со своей стороны помогаем организовать транспорт, который отвезет их до больницы в Белграде и вернет обратно.

Люди, которые управляют компаниями, несут огромную ответственность по отношению к работникам. Отдельные трудности в нашем обществе возникают из-за изменившейся реальности, не так давно мы жили в социалистической системе, и очень быстро у нас произошли кардинальные изменения, разворот в сторону капитализма. Люди просто не успели адаптироваться к новой реальности. Мы где-то посередине пути между социалистическими ценностями и капиталистическим рынком.

В этом вопросе, на мой взгляд, правительство должно поддерживать местный капитал, раз мы говорим о Сербии, то в данном случае сербский капитал и сербский бизнес. Мы всегда говорим об иностранном капитале и об иностранцах, которые придут и спасут нас. Не подумайте, я не имею ничего против зарубежных инвесторов, и я рад, что они инвестируют в Сербию. Но я думаю, что местные, сербские предприниматели по-другому относятся к своей земле, к своим людям и развитию своей страны, нежели иностранцы. Я с трудом себе представляю иностранного инвестора, который придет, например, в нашу деревню Сирогойно и будет уделять столько же внимания локальным проблемам, как мы, скорее он будет ориентирован только на прибыль. Это понятно, каждая компания так или иначе ориентирована на зарабатывание денег, но у меня лично очень большая привязанность к местному населению, и наши взаимоотношения тоже являются одной из частей нашего бизнеса.

Sirogojno



Один из крупнейших экспортеров Сербии, занимается производством сушеных и мороженых овощей и фруктов. Как правило, Sirogojino поставляет продукцию под частными марками крупных торговых сетей. В состав Sirogojino входит подразделение Sirogojino Style, которое работает в абсолютно иной области: подразделение занимается производством и продажей шерстяных изделий, оно работает с 1962 года. опубликовано 

Беседовал Андрей Скрипкин

Источник: www.mybiz.ru/articles/leaders/serbskij-recept-protiv-krizisa/