340
0,1
2016-09-20
Майкл Мориц: как построить компанию на века
Глава Y Combinator Сэм Альтман взял интервью у знаменитого главы Sequoia Capital Майкла Морица о том, как сделать свой бизнес — и свой личный успех — долгосрочным.
Недавно Майкл Мориц выступал с лекцией в Y Combinator. Один из вопросов, которые я ему задал —как создать компанию, которая постоянно генерирует инновации и остается на вершине отрасли в течение десятилетий. Фонд Sequoia Capital добился именно этого, и мне кажется, это самое трудное в бизнесе. Ответ был настолько блестящим, что я попросил у Майкла разрешения опубликовать его, чего мы обычно не делаем (наши ужины — не для широкой публики, благодаря чему спикеры могут рассказывать реальные истории).
Вот этот ответ — и еще один вопрос о том, что помогает Майклу мотивировать себя.
Сэм Альтман: Когда вы оглядываетесь назад, на то, чего добилась Sequoia, что позволило ей остаться лидером отрасли, на какие ценности и методы фирмы вы бы обратили внимание? Что можно посоветовать другим, которые хотят добиться того же?
Майкл Мориц: Большинство из вас, когда видят старого пердуна вроде меня, думают: «Вот сидит мешок с деньгами». Или что похуже. А вот о чем вы не думаете — и я не критикую, потому что у вас нет никаких причин об этом думать, — так это о том, что нам нужно строить, направлять, поддерживать, развивать, улучшать наш бизнес. И без этого мы не можем надеяться на сколько-нибудь впечатляющие инвестиции.
Парень по имени Дон Валентайн основал Sequoia в начале 1970-х. Если вы вспомните, какие компании процветали в Кремниевой долине в семидесятых и которые продолжают процветать сорок лет спустя, вы наверняка вспомните громкие когда-то имена — Digital Equipment, Data General, Silicon Graphics, Compaq Computer, Lotus Development, Software Publishing, VisiCorp, Cray Computer, и всех остальных, кто когда-то был великим, а теперь остался на обочине. Или вспомните массу венчурных фирм, которые на миг блистали в 70-х, 80-х, 90-х или начале 2000-х, но теперь или вообще вышли из игры, или потеряли свой напор, утратили смысл и остались бледными тенями.
Именно об этом мы в Sequoia всегда думали: как нам постоянно поддерживать выдающийся результат? Большинство организаций способны делать это год, пять лет, иногда десять лет. Очень немногие способны делать это десятилетиями. И я не говорю, что мы просто образцовая компания, но мы очень-очень много работали над тем, чтобы действовать на чрезвычайно высоком уровне.
Это была одна из особенностей Стива Джобса, это одна из особенностей Ларри Пейджа, Джеффа Безоса или Рида Хастингса. Это лидеры, способные на такое? Как они это делают?
Они хотят гарантировать своему продукту свежесть, способность меняться вслед за временем. Они никогда не почивают на лаврах, никогда не успокаиваются, они всегда чувствуют какую-то тревогу, что их может проглотить конкурент, и понимают, что прошлые успехи не так уж много значат.
И в том числе поэтому мы не вешаем в нашем офисе памятные таблички про такой-то или такой-то юбилей: потому что это про вчерашний день, а он в будущем уже ничего не значит.
Не нужно гоняться за людьми, у которых уже 30 лет опыта в вашей отрасли. Мы тоже нанимали опытных людей, но они все-таки были в возрасте, когда они понимали, что пришли в трудный бизнес, что им надо заново учиться, и что у них есть реальный драйв и желание преуспеть. Короче говоря, мы постоянно обновляем команду.
Когда мы начали этот бизнес, все ставили против нас. Все рассказывали, что мы провалимся, что мы слишком много возомнили о себе, что мы станем еще одной американской компанией, которую проучит Китай. Но благодаря нашим китайским сотрудникам и колоссальным усилиям массы людей наш бизнес в Китае процветает. Это не моя заслуга, это заслуга тех, кто работает там, в Китае. И это очень, очень сложно.
Я не хочу хвастаться, потому что мы наделали кучу ошибок, массу вещей мы бы сейчас сделали иначе. Но дело в том, что мы все время помнили: мы всегда в шаге от провала.
Сэм Альтман: Это потрясающий ответ. А что вас самого вдохновляет тридцать лет спустя?
Майкл Мориц: О, для меня это вызов — одолеть всех лидеров. Если вы создаете компанию или участвуете в этом, или же помогаете компании в процессе ее роста, это всегда вопреки всему. Весь мир ставит против вас. И большие компании думают, что они раздавят эту маленькую компанию, потому что у них столько ресурсов.
Возьмем Instacart. Почему Sequoia так нравится работать с Instacart? Все думают, что это дурацкая задача. Они спрашивают: «Разве вы не читали, что случилось с Webvan?» А нам не надо было читать. Мы сами инвестировали в Webvan. «А разве Amazon вас не убьет?» «А разве тут вообще возможна нормальная бизнес-модель?» «Ведь это такой низкомаржинальный бизнес?»
Да, да, да. Сплошной негативизм. Так вот, нам доставляет удовольствие иметь дело с такой умной менеджерской командой, которую они собрали, чтобы доказать, что все эти недоброжелатели не правы. И такой же аргумент можно выдвинуть против Airbnb, Stripe, Dropbox, других компаний-выпускников Y Combinator, в которых мы инвестировали.
Это невероятное удовольствие — ткнуть пальцем во всех этих жирных котов, которые ставят против тебя. Вот почему я люблю то, чем я занимаюсь. опубликовано
P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление — мы вместе изменяем мир! ©
Присоединяйтесь к нам в Facebook , ВКонтакте, Одноклассниках
Источник: ideanomics.ru/?p=5419
Недавно Майкл Мориц выступал с лекцией в Y Combinator. Один из вопросов, которые я ему задал —как создать компанию, которая постоянно генерирует инновации и остается на вершине отрасли в течение десятилетий. Фонд Sequoia Capital добился именно этого, и мне кажется, это самое трудное в бизнесе. Ответ был настолько блестящим, что я попросил у Майкла разрешения опубликовать его, чего мы обычно не делаем (наши ужины — не для широкой публики, благодаря чему спикеры могут рассказывать реальные истории).
Вот этот ответ — и еще один вопрос о том, что помогает Майклу мотивировать себя.
Сэм Альтман: Когда вы оглядываетесь назад, на то, чего добилась Sequoia, что позволило ей остаться лидером отрасли, на какие ценности и методы фирмы вы бы обратили внимание? Что можно посоветовать другим, которые хотят добиться того же?
Майкл Мориц: Большинство из вас, когда видят старого пердуна вроде меня, думают: «Вот сидит мешок с деньгами». Или что похуже. А вот о чем вы не думаете — и я не критикую, потому что у вас нет никаких причин об этом думать, — так это о том, что нам нужно строить, направлять, поддерживать, развивать, улучшать наш бизнес. И без этого мы не можем надеяться на сколько-нибудь впечатляющие инвестиции.
Парень по имени Дон Валентайн основал Sequoia в начале 1970-х. Если вы вспомните, какие компании процветали в Кремниевой долине в семидесятых и которые продолжают процветать сорок лет спустя, вы наверняка вспомните громкие когда-то имена — Digital Equipment, Data General, Silicon Graphics, Compaq Computer, Lotus Development, Software Publishing, VisiCorp, Cray Computer, и всех остальных, кто когда-то был великим, а теперь остался на обочине. Или вспомните массу венчурных фирм, которые на миг блистали в 70-х, 80-х, 90-х или начале 2000-х, но теперь или вообще вышли из игры, или потеряли свой напор, утратили смысл и остались бледными тенями.
Именно об этом мы в Sequoia всегда думали: как нам постоянно поддерживать выдающийся результат? Большинство организаций способны делать это год, пять лет, иногда десять лет. Очень немногие способны делать это десятилетиями. И я не говорю, что мы просто образцовая компания, но мы очень-очень много работали над тем, чтобы действовать на чрезвычайно высоком уровне.
Вчера уже не актуально
Как мы этого добились? Это прозвучит очень обыденно. Вы можете прочесть книгу о принципахвысокой производительности, настоящего лидерства, и все это прозвучит очевидно и примитивно. Трудность в том, чтобы действовать так каждую неделю, каждый месяц, квартал, год, и поддерживать этот ритм.Это была одна из особенностей Стива Джобса, это одна из особенностей Ларри Пейджа, Джеффа Безоса или Рида Хастингса. Это лидеры, способные на такое? Как они это делают?
Они хотят гарантировать своему продукту свежесть, способность меняться вслед за временем. Они никогда не почивают на лаврах, никогда не успокаиваются, они всегда чувствуют какую-то тревогу, что их может проглотить конкурент, и понимают, что прошлые успехи не так уж много значат.
И в том числе поэтому мы не вешаем в нашем офисе памятные таблички про такой-то или такой-то юбилей: потому что это про вчерашний день, а он в будущем уже ничего не значит.
Свежая команда
Второй момент — нужно сосредоточиться на команде. Вы должны быть способны выставить на поле лучшую команду в любой момент, независимо от того, сколько времени работают с вами те или иные люди. Не нужно быть несправедливым, безжалостным, резким; нужно отстраненно, объективно, аналитично относиться к результатам каждого человека. Не важно, насколько успешно они выступали в прошлом, как много успешных инвестиций они сделали — если их сердце теперь где-то в другом месте, если у них нет этого горящего желания соревноваться, для них пришло время двинуться дальше. Нельзя держать таких людей в команде. Ищите тех, у кого есть пыл, амбиции, энергия. И выращивайте коллектив органическим путем.Не нужно гоняться за людьми, у которых уже 30 лет опыта в вашей отрасли. Мы тоже нанимали опытных людей, но они все-таки были в возрасте, когда они понимали, что пришли в трудный бизнес, что им надо заново учиться, и что у них есть реальный драйв и желание преуспеть. Короче говоря, мы постоянно обновляем команду.
Меняйтесь вместе с рынком
Бдительно следите за рыночными возможностями. Когда мы начали этот бизнес давным-давно, мы сидели тут, в Менло-Парк, а мир технологий менялся. Мир компаний, которые вы запускаете сегодня, кардинально отличается от того, что мы видели 30 или 40 лет назад, в том числе из-за того, что происходит в Китае. И вот 12-13 лет назад мы открыли бизнес в Китае, потому что мы почувствовали, что со временем и для Sequoia, и для компаний, в которые мы инвестируем в Кремниевой долине, будет все важнее понимать китайский рынок и то, что там произойдет.Когда мы начали этот бизнес, все ставили против нас. Все рассказывали, что мы провалимся, что мы слишком много возомнили о себе, что мы станем еще одной американской компанией, которую проучит Китай. Но благодаря нашим китайским сотрудникам и колоссальным усилиям массы людей наш бизнес в Китае процветает. Это не моя заслуга, это заслуга тех, кто работает там, в Китае. И это очень, очень сложно.
Я не хочу хвастаться, потому что мы наделали кучу ошибок, массу вещей мы бы сейчас сделали иначе. Но дело в том, что мы все время помнили: мы всегда в шаге от провала.
Сэм Альтман: Это потрясающий ответ. А что вас самого вдохновляет тридцать лет спустя?
Майкл Мориц: О, для меня это вызов — одолеть всех лидеров. Если вы создаете компанию или участвуете в этом, или же помогаете компании в процессе ее роста, это всегда вопреки всему. Весь мир ставит против вас. И большие компании думают, что они раздавят эту маленькую компанию, потому что у них столько ресурсов.
Возьмем Instacart. Почему Sequoia так нравится работать с Instacart? Все думают, что это дурацкая задача. Они спрашивают: «Разве вы не читали, что случилось с Webvan?» А нам не надо было читать. Мы сами инвестировали в Webvan. «А разве Amazon вас не убьет?» «А разве тут вообще возможна нормальная бизнес-модель?» «Ведь это такой низкомаржинальный бизнес?»
Да, да, да. Сплошной негативизм. Так вот, нам доставляет удовольствие иметь дело с такой умной менеджерской командой, которую они собрали, чтобы доказать, что все эти недоброжелатели не правы. И такой же аргумент можно выдвинуть против Airbnb, Stripe, Dropbox, других компаний-выпускников Y Combinator, в которых мы инвестировали.
Это невероятное удовольствие — ткнуть пальцем во всех этих жирных котов, которые ставят против тебя. Вот почему я люблю то, чем я занимаюсь. опубликовано
P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление — мы вместе изменяем мир! ©
Присоединяйтесь к нам в Facebook , ВКонтакте, Одноклассниках
Источник: ideanomics.ru/?p=5419
