Пол Грэм: Делайте вещи, которые не масштабируются

Один из самых популярных советов, который мы даем в Y Combinator – делайте вещи, которые не масштабируются. Многие из тех, кто мечтают стать основателями, верят, что стартапы либо взлетают, либо нет. Мол, вы строите что-то, делаете это доступным для пользователей, и, если у вас удалась правильная мышеловка, люди сами выстроятся в очередь к вашей двери. Если нет – значит, просто этого рынка не существует. [1]


Вообще-то, стартапы взлетают, потому что основатели заставляют их взлететь. Есть горстка проектов, которые выросли сами по себе, но в большинстве своем, понадобился серьезный толчок, чтобы взрастить их. Хорошей метафорой может служить заводной рычаг в двигателе автомобиля, который существовал до появления электрического стартера. Когда двигатель заведен, машина продолжает свою работу, но это следствие отдельного и трудоемкого процесса.

Набор

Самая распространенная немасштабируемая вещь, которой должны заниматься основатели – это набор пользователей вручную. Почти все стартапы должны это делать. Вы не можете ждать, когда пользователи придут сами. Нужно прийти к ним и получить их.

Stripe – один из самых успешных стартапов, в которые мы инвестировали, и они решали очень срочную и насущную проблему. Если кто-то и мог откинуться на диване и ждать пользователей – так это Stripe. Но именно они известны в среде YC опытом агрессивного набора первых пользователей.

Стартапы, которые создают продукты для других стартапов, имеют большой пул потенциальных пользователей среди компаний, в которые мы уже инвестировали, и никто не воспользовался этим преимуществом лучше, чем Stripe. В YC мы даже используем термин «Установка Коллизон» (братья Коллизон – основатели Stripe – прим.) для техники, которую они изобрели. Большинство застенчивых основателей спрашивают: «Не хотите попробовать нашу бету (бета-версию – прим.)?», и, если им отвечают: «Да», – они говорят: «Круто, мы вышлем Вам ссылку». Но братья Коллизон не собирались ждать. Когда кто-то соглашался попробовать Stripe, они говорили: «Отлично, тогда дайте мне Ваш ноутбук», – и устанавливали приложение.



Существует две причины, по которым основатели сопротивляются тому, чтобы пойти и начать набирать пользователей индивидуально. Первая – комбинация стеснительности и лени. Они скорее засядут дома за программированием, чем пойдут общаться с кучкой незнакомцев с большой вероятностью того, что большая часть из них откажет. Но для того, чтобы стартап преуспел, хотя бы один из основателей (обычно, это СЕО) будет вынужден потратить очень много времени на продажи и маркетинг. [2]

Вторая причина, по которой стартапы игнорируют этот путь, заключается в том, что абсолютные цифры на первых порах кажутся слишком маленькими. Им кажется, что большие и известные стартапы не могли начинать с такой мелочи. Их ошибка заключается в недооценке кумулятивного роста. Мы поддерживаем оценку прогресса по недельному «рейтингу роста» для каждого нашего стартапа. Если у тебя есть 100 пользователей, нужно набрать еще 10 на следующей неделе, чтобы держаться на уровне роста в 10% в неделю. И если кажется, что 110 не принципиально больше 100, когда вы будете продолжать расти на 10% каждую неделю, вы удивитесь цифрам, которые получите в итоге. Через год у вас будет 14,000 пользователей, а через 2 года – 2 миллиона.

Придется использовать другие методы, когда набор пользователей будет исчисляться тысячами, и со временем рост все равно замедлится. Но если ваш рынок действительно существует, всегда можно начать с ручного набора пользователей, а потом переключиться на более автоматизированные методы. [3]

Классический пример такой техники – AirBnB. Торговым площадкам настолько сложно набирать обороты, что поначалу потребуются героические усилия. В случае с AirBnB приходилось ходить от двери к двери в Нью-Йорке, набирая новых пользователей, и помогая существующим улучшать свой листинг. Когда я вспоминаю AirBnB в программе YC, я представляю себе основателей с походными рюкзаками, поскольку, когда они приходили на обед по вторникам, они всегда только-только откуда-то прилетали.

Хрупкость

Сейчас AirBnB выглядит, как многотонный грузовик, который невозможно остановить, но в начале он был настолько хрупким, что 30 дней с запуска и общения с первыми пользователями решали судьбу проекта.

Первоначальная хрупкость была свойственна не только AirBnB. Почти все стартапы такие сначала. И это то, что неопытные основатели и инвесторы (и журналисты, и всезнайки с форумов) не понимают. Они бессознательно судят личинки стартапов по примеру уже состоявшихся. Это будто бы они смотрели на новорожденного младенца и заявляли: «У этого мелкого существа нет никаких шансов добиться чего-то в жизни».

Не страшно, когда журналисты и всезнайки забивают на ваш стартап. Они всегда все оценивают неверно. Нормально даже, когда инвесторы забивают на ваш стартап – они изменят свою точку зрения, когда увидят рост. Красная лампочка опасности должна загораться, когда вы сами начинаете забивать на свой проект. Я такое видел. Мне часто приходится вдохновлять предпринимателей, которые не видят всего потенциала проекта, который они создают. Даже Билл Гейтс допускал такую ошибку. Он вернулся в Гарвард на осенний семестр уже после запуска Microsoft. Он не остался там надолго, но если бы он осознавал хотя бы часть тех масштабов, до каких дорастет Microsoft, он бы не возвращался вообще. [4]

Правильный вопрос стартапу на ранней стадии не: «Способна ли эта компания завоевать мир?», а: «Насколько большой может стать эта компания, если основатели будут делать правильные вещи?» А правильные вещи, зачастую, кажутся слишком трудоемкими и малозначимыми. Microsoft выглядел не очень многообещающим, когда несколько ребят в Альбукерке писали интерпретаторы Basic для рынка из пары тысяч «любителей» (как их тогда называли), но в ретроспективе становится ясно, что это был оптимальный путь к доминированию на рынке программного обеспечения для микрокомпьютеров.

Я знаю, что Брайян Чески и Джо Геббиа (основатели AirBnB – прим.) не ощущали, что они на пути к большому успеху, когда делали «профессиональные» фото первых апартаментов хостов. Они просто пытались выжить. Но в ретроспективе это тоже оказалось оптимальным путем достижения доминирования на большом рынке.



Справа – Брайян Чески – один из трех основателей AirBnB. Фото: Airbnb Community

Как найти пользователей, которых можно привлечь вручную? Если вы создаете что-то, что решает вашу собственную проблему, нужно просто найти ваших «коллег по несчастью», что, как правило, довольно просто. В противном случае, придется прикладывать целенаправленные усилия по поиску целевой группы пользователей. Стандартный путь в таком случае – получить первоначальную подборку пользователей через сравнительно нетаргетированный запуск и последующее наблюдение за теми, кто проявит больший энтузиазм к продукту и им подобным. Например, Бен Сильберман (сооснователь Pinterest – прим.) заметил, что многие из первых пользователей Pinterest интересовались дизайном. Он пошел набирать первых пользователей на специализированную конференцию для дизайн-блогеров, и это хорошо сработало.[5]

Восторг

Нужно принимать сверхъестественные меры не только для того, чтобы набирать пользователей, но и для того, чтобы сделать их счастливыми. Wufoo настолько долго, насколько могли (а это длилось на удивление долго), отправляли каждому новому пользователю благодарственное письмо, написанное от руки. Ваши первые пользователи должны почувствовать, что регистрация на вашем сервисе – это одна из лучших вещей, которая происходила в их жизни. А вы, в свою очередь, должны изощриться в поиске новых путей их восхищения.

Почему мы должны обучать этому технологические стартапы? Почему основатели не чувствуют этого на уровне интуиции? Думаю, есть три причины.

Первое. Многие основатели стартапов учатся на инженеров, а обслуживание клиентов не входит в программу обучения инженеров. Вы должны создавать крепкие и элегантные вещи, а не оказываться в рабской зависимости от желаний пользователей, как какой-то там продажник. Забавно, что одна из причин, почему инженеры так боятся ручного управления – традиция, которая появилась еще тогда, когда власти у инженеров было куда меньше, тогда они могли создавать только части механизма, а не комплексный продукт.

Вторая причина, по которой основатели не концентрируются на отдельных пользователях – они боятся, что стартапу будет некуда масштабироваться. Но когда основатели стартапов на начальной стадии переживают из-за этого, я говорю им, что им еще нечего терять. Возможно, если они будут пытаться сделать уже счастливых пользователей суперсчастливыми, то в какой-то момент столкнутся с тем, что не будут знать, что предложить дальше. Но дай Бог каждому стартапу такие проблемы. Посмотрим, сможете ли вы дойти до этого этапа. И между прочим, если такое все-таки произойдет, вы поймете, что поощрение пользователей масштабируется лучше, чем вы ожидали. Частично, потому что вы всегда можете найти пути масштабировать что-то активнее, чем вы предполагали сначала, и частично из-за того, что поощрение пользователей к тому моменту станет частью культуры вашей компании.

Я еще ни разу не видел стартап, который бы зашел в тупик из-за того, что слишком рьяно пытался сделать первых пользователей счастливыми.

Но, пожалуй, самая серьезная причина, которая отдаляет основателей от осознания того, какими внимательными им следует быть по отношению к своим пользователям, заключается в том, что они никогда не ощущали эту внимательность по отношению к себе. Их стандарты обслуживания клиентов закладывались компаниями, клиентами которых они были сами – а это, как правило, крупные игроки. Тим Кук не вышлет вам рукописное письмо, когда вы купите ноутбук. Он не может. А вы можете. Это одно из достоинств быть маленькими: вы можете предоставить такой уровень сервиса, который не может большая компания. [6]

Как только вы поймете, что существующие стандарты – это не верхняя планка в обслуживании пользователей, вам будет очень приятно думать о том, насколько далеко вы сможете зайти в восхищении своих пользователей.

Опыт

Я долго размышлял над тем, какую фразу лучше всего подобрать, чтобы убедить в том, насколько важно внимание к пользователям, и понял, что Стив Джобс уже сделал это до меня: «Безумно здорово». Стив использовал слово «безумно» не просто как синоним к слову «очень». Он имел в виду его буквальное значение – вы должны концентрироваться на качестве исполнения на таком уровне, что в обычных условиях это казалось бы патологией.

Большинство самых успешных стартапов, в которые мы инвестировали, так и делали, и это, пожалуй, не сильно удивляет тех, кто мечтает стать основателями. Но новички не понимают, как это переводится на язык начинающего стартапа. Когда Стив Джобс начал использовать эту фразу, Apple уже была состоявшейся компанией. Он подразумевал, что Mac (и его документация, и даже упаковка – такова природа одержимости) должны быть безумно хороши с точки зрения дизайна и производства. Инженерам это понять не так сложно. Это лишь более экстремальная версия крепкого и элегантного продукта.

Что основателям сложно понять (сам Стив потратил много времени на осознание этого) – обслуживание должно быть безумно хорошим с первого дня существования стартапа. Не продукт должен быть безумно хорош, а ощущение пользователей. Продукт – лишь один из компонентов. Для большой компании – обязательно доминирующий. Но вы можете и должны предоставлять пользователям безумно хорошие ощущения, имея ранний, недоделанный и баговый продукт, если вы можете составить конкуренцию за счет этой внимательности.

Можете, но должны ли? Да. Очень крепкая связка с ранними пользователями – это не просто одна из тактик ускорения роста на первых порах. Для большинства успешных стартапов – это необходимая часть петли получения фидбека, который улучшает продукт. Создание лучшей мышеловки – это не одноразовая операция. Даже если вы начали, как и большинство самых успешных стартапов, с создания чего-то, что нужно и вам самим, первый вариант продукта никогда не бывает окончательно верным. За исключением сфер, в которых стоимость ошибки слишком высока, лучше сразу не целиться на идеальное исполнение. В ПО лучше всего сразу предоставлять пользователям продукт, который уже имеет хотя бы наименьшую полезность, и потом наблюдать за тем, что они будут с ним делать. Перфекционизм, зачастую, – оправдание прокрастинации, и в любом случае, первоначальная модель будет неидеальна, даже если вы сами являетесь одним из пользователей вашего продукта. [7]

Фидбек, который вы получите от общения с вашими первыми пользователями, будет самым лучшим за все время существования проекта. Когда вы станете настолько большими, что придется пользоваться фокус-группами, вы с тоской вспомните времена, когда можно было просто прийти домой к пользователю и посмотреть, как он пользуется вашим продуктом, поскольку этих пользователей было всего-ничего.

Пламя

Иногда правильным немасштабируемым шагом будет сконцентрироваться на намеренно узком рынке. Это похоже на сдерживание пламени, чтобы оно достаточно разгорелось к моменту закидывания дров.

Это то, что сделал Facebook. Поначалу, это были просто студенты Гарварда. В такой форме их потенциальный рынок не превышал несколько тысяч человек, но за счет того, что они ощущали, что это продукт специально для них, критическая масса людей зарегистрировалась. После того, как Facebook перестал быть только для студентов Гарварда, он какое-то время оставался только для студентов определенных университетов. Когда я брал интервью у Марка Цукерберга в ходе Startup School, он сказал, что поскольку создание списка курсов для каждого университета отнимало кучу времени и работы, когда студенты делали это, они начинали воспринимать Facebook, как свой естественный дом.

Любой стартап, который можно описать словосочетанием «торговая площадка», обычно, вынужден начинать с какой-то части рынка, но это так же хорошо работает и для других типажей стартапов. Всегда хорошо узнать, существует ли часть рынка, на которой вы сможете быстро набрать критическую массу пользователей. [8]

Большинство стартапов, которые используют стратегию сдерживания пламени, делают это бессознательно. Они создают что-то для себя и своих друзей, которые таким образом становятся ранними пользователями (early adopters), и только потом осознают, что этот продукт можно предложить большому рынку. Бессознательно или нет, стратегия все равно работает. Наибольшая опасность сознательного использования этого шаблона существует для тех, кто наивно не учитывает его важную составляющую. Например, если вы не создаете что-то для себя и своих друзей, или даже если делаете это, но пришли из корпоративного сегмента, и ваши друзья – не ранние пользователи (early adopters), то у вас не будет идеального первичного рынка, поданного на блюдечке.

Лучшие ранние пользователи для компаний – это, обычно, другие стартапы. Они более открыты ко всему новому и по своей природе и, потому что они только запустились и еще не приняли всех решений. Плюс, если они становятся успешными, то начинают быстро расти, и вы вместе с ними. То, что B2B стартапы теперь имеют мгновенный доступ к рынку из сотен других стартапов, оказалось одним из неожидаемых преимуществ модели YC (особенно с точки зрения того, что сделало YC таким большим).

Meraki

Для «железных» (hardware) стартапов существует вариант создания немасштабируемых вещей, который мы называем «включить Meraki». Хотя мы не инвестировали в Meraki, основатели были выпускниками Роберта Морриса, так что мы хорошо знаем их историю. Они начали с того, что действительно не масштабируется: собственноручного создания своих маршрутизаторов.



«Железные» стартапы сталкиваются с обстоятельством, которого нет в мире программного обеспечения. Минимальный заказ на производство продукции на фабрике составляет, как правило, несколько сотен тысяч долларов. Так вы можете попасть в ловушку-22: без продукта вы не сможете сгенерировать рост, который необходим, чтобы поднять финансирование для производства продукта. Ранее, когда «железные» стартапы были вынуждены положиться на деньги инвесторов, нужно было быть крайне убедительным, чтобы обойти эту проблему. Приход краудфандинга (а особенно, предзаказов) очень помог. Но даже в таком случае мы советуем стартапам поначалу «включить Meraki», если есть такая возможность. Это то, что сделал Pebble. Первые несколько сотен экземпляров Pebble были собраны вручную. Если бы они этого не сделали, они бы скорее всего не собрали $10 миллионов на предзаказах, когда пошли на KickStarter.



Создатель Pebble Эрик Миджиковски собирает первые прототипы Pebble

Создание вещей собственноручно крайне ценно для «железных» стартапов, так же как и особое внимание к ранним пользователям у производителей ПО. Вы сможете нащупать дизайн куда быстрее, когда сами будете фабрикой, а также узнаете вещи, о которых в любом другом случае, никогда бы не узнали. Эрик Миджиковски (создатель Pebble) сказал, что одна из вещей, которой он научился – это «насколько ценны хорошие винты». Кто ж знал?

Консультирование

Иногда мы советуем основателям B2B стартапов довести вовлечение пользователей до экстремума, взять одного пользователя и вести себя подобно консультантам, создающим что-то специально под этого пользователя. Первый пользователь служит литейным материалом для вашей формы; продолжает нащупывать, пока продукт не будет соответствовать его потребностям полностью, и, как правило, в итоге вы обнаружите, что создали что-то, чего хотят и другие пользователи. Даже если их не так много, скорее всего, есть прилегающие территории, на которых можно найти еще больше пользователей. Пока вы можете найти хотя бы одного пользователя, который действительно в чем-то нуждается и может действовать ради восполнения этой потребности, у вас будет точка опоры в создании чего-то, чего хотят люди, а это единственное, что поначалу нужно стартапу. [9]

Консалтинг – это классический пример работы, которая не масштабируется. Но (как и другие способы либерального распространения своих навыков) безопасно этим заниматься, пока вам за это не платят. Здесь компании переходят черту. Пока ты остаешься продуктовой компанией, которая, по сравнению с остальными, уделяет очень много внимания пользователям – они будут очень благодарны, даже если вы не будете решать их проблем. Но когда они начнут платить непосредственно за это внимание – когда они начнут платить за час работы – они будут ожидать, что вы сделаете для них все.

Еще одна техника, похожая на консалтинг, направленная на набор изначально ленивых пользователей, заключается в самостоятельном использовании ПО от их имени. Мы делали так с Viaweb. Когда мы спрашивали у торговцев, хотят ли они использовать наше ПО, чтобы создать онлайн-магазин, некоторые говорили: «Нет», – но разрешали сделать это для них. Если мы могли сделать хоть что-то, чтобы получить пользователей, мы делали это. Мы чувствовали себя немного калеками на тот момент. Вместо больших стратегических e-commerce партнерств, мы старались продавать ручки и мужские рубашки. Но в ретроспективе, это был самый правильный путь, поскольку это позволило нам понять, как ощущают себя торговцы, пользуясь нашей системой. Иногда петля получения фидбека была мгновенной: в процессе создания сайта для одного из торговцев, я понял, что мне нужна опция, которой у нас не было. В итоге я потратил пару часов на ее создание и внедрение, и вернулся к созданию сайта.

Вручную

Существует более экстремальный вариант, когда вы не только пользуетесь своим ПО, а являетесь своим ПО. Когда у вас совсем мало пользователей, вы можете пойти и вручную сделать те вещи, которые планируете позже автоматизировать. Это позволит быстрее запуститься, и когда вы, наконец, выйдете из ручного режима, вы будете точно знать, что нужно создавать, поскольку это запомнится на уровне мышечной памяти.

Когда компоненты, сооруженные вручную, кажутся пользователям частью ПО, это все начинает напоминать розыгрыш. К примеру, Stripe в начале своего пути предлагал «мгновенные» аккаунты для торговцев, а на самом деле, основатели сидели и вручную регистрировали стандартные аккаунты, но этого никто не видел.

Некоторые стартапы могут изначально работать полностью вручную. Если вы можете найти кого-то с проблемой, которую можете решить вручную – вперед, делайте это столько, сколько сможете, и потом постепенно автоматизируйте узкие места. Вас будет немного пугать то, что решение проблем пользователей не автоматизировано, но это куда менее страшно, чем распространенная ситуация, когда есть автоматизированное решение, которое не решает ничьих проблем.

Большой

Следует упомянуть одну из первоначальных тактик, которые обычно не работают: Большой Запуск. Порой я встречаю основателей, которые верят, что стартапы взлетают, как пуля, а не как нагруженный самолет, и что достаточно большой скорости на старте, чтобы стать успешными. Они хотят запуститься одновременно через 8 разных публикаций и, конечно же, во вторник, поскольку они где-то прочли, что это оптимальный день для старта.

Легко проследить, насколько важны мелкие запуски. Вспомните некоторые успешные стартапы. Как много их запусков вы помните? Все, что вам нужно от запуска – небольшое ядро первых пользователей. Насколько хорошо будут идти ваши дела через пару месяцев, будет зависеть от того, насколько вы осчастливите этих пользователей, а не от их числа. [10]

Почему же тогда основатели думают, что запуск так важен? Сочетание солипсизма и лени. Они думают, что их продукт настолько прекрасен, что каждый, кто о нем услышит, сразу же зарегистрируется. Плюс, куда меньше работы потребуется, если вы сразу наберете кучу пользователей, а не будете заниматься их постоянным и монотонным набором. Но, даже если вы создали отличный продукт, набор пользователей все равно будет постепенным процессом – частично, потому что отличный продукт – это, в основном, сказка. Преимущественно, из-за того, что пользователям всегда есть, о чем думать, кроме вас.

Партнерства, в основном, тоже не работают. Они вообще не работают для стартапов, но особенно для первичного роста. Общая ошибка в среде неопытных основателей – верить в то, что партнерство с большой компанией станет их большим прорывом. Спустя шесть месяцев они все говорят одно и то же: «Это отняло у нас куда больше работы, чем мы ожидали, а в результате мы почти ничего не получили». [11]

Сделать что-то экстраординарно в начале – этого не достаточно. Изначально вы должны сделать экстраординарное усилие. Любая стратегия, которая не включает в себя усилия: будь то ожидание большого запуска для получения пользователей, или получение большого партнера, – по определению, является подозрительной.

Вектор

Необходимость делать что-то немасштабируемое и трудозатратное в процессе запуска настолько универсальна, что стоит перестать рассуждать об идеях для стартапов, как о скаляре. Вместо этого следует думать о сочетании того, что вы собираетесь сделать, плюс немасштабируемые вещи, которыми вам придется заниматься с самого начала, чтобы вырастить компанию.

Интересно рассматривать идеи для стартапов с такой стороны, поскольку, таким образом, выходит два компонента, в которых можно проявить изобретательность, а не один. Но, в большинстве случаев, второй компонент будет одним и тем же – ручной набор пользователей и предоставление им потрясающих ощущений от использования продукта. И главным преимуществом рассматривания стартапа, как вектора, будет напоминание основателям о том, что они должны тяжело работать в двух направлениях. [12]

В лучшем случае, оба компонента вектора внедряются в ДНК компании: немасштабируемые вещи становятся не просто необходимым злом, а постоянно меняют компанию к лучшему. Если необходимо было быть агрессивным в процессе набора пользователей, когда вы были маленькими, скорее всего, придется продолжать быть агрессивными, и когда вы станете большими. Если вы вынуждены сами производить «железо» или пользоваться ПО от имени пользователей, вы изучите такие аспекты, к которым другим путем вы бы никогда не пришли. И, что важнее всего, если вам необходимо тяжело работать, чтобы восхитить пользователей, пока их совсем мало, вы продолжите это делать, когда их будет очень много.

Примечания

[1] Вообще-то Эмерсон никогда умышленно не упоминал именно мышеловки. Он писал: «Если у человека есть хорошее зерно, или древесина, или доски, или свиньи на продаже, или он может делать стулья, или ножи, тигли, или церковные органы лучше, чем кто-либо другой, вы найдете широко протоптанную тропу к его дому, даже если он находится глубоко в лесу».

[2] Я четко выразил эту мысль благодаря предположениям Сэма Альтмана. И нет, вы не можете избежать работы с продажами за счет найма кого-то вместо вас. Изначально нужно будет заниматься продажами самому. Позже сможете нанять настоящего продажника на ваше место.

[3] Когда вы становитесь большими, размер помогает вам расти – вот причина, по которой это работает. Патрик Коллизон написал: «В какой-то момент была заметная перемена в ощущении Stripe. Из валуна, который мы катили, он превратился в поезд, имеющий собственный импульс».

[4] Одна из самых тонких работ, которую мы проделываем в YC – это калибровка амбиций основателей, поскольку мы точно знаем, как выглядело множество успешных стартапов, когда они только начинали.

[5] Если вы создаете что-то, под что не сможете легко набрать первичную группу пользователей для наблюдения – например, корпоративное ПО; и в сфере, в которой у вас нет связей, придется рассчитывать на холодные звонки и знакомства. Но стоит ли вообще работать над такой идеей?

[6] Гарри Тэн отметил интересную ловушку, в которую попадают основатели в начале. Они настолько хотят быть похожими на большую компанию, что даже копируют их недостатки, вроде невнимательности к отдельным пользователям. Им кажется, что это более «профессионально». А на самом деле, лучше подчеркнуть то, что вы маленькие и можете использовать все возможности, которые вам предоставляет этот статус.

[7] Ваша модель практически не может быть идеальной, поскольку потребности пользователей часто меняются в ответ на то, что вы для них создаете. Создайте им микрокомпьютер, и внезапно им понадобится заполнять в них таблицы, потому что для некоторых приход микрокомпьютеров открыл существование таблиц.

[8] Если нужно выбрать между пользователями, которые готовы быстро зарегистрироваться или теми, которые больше заплатят – лучше выбирать первых, потому что, скорее, именно они являются ранними пользователями (early adopters). Они будут оказывать лучшее влияние на ваш продукт и не потребуют от вас колоссальных усилий в процессе продаж. И поскольку у них меньше денег, вам не понадобится очень много усилий, чтобы поддерживать заданные в начале темпы роста.

[9] Да, я могу представить ситуацию, когда все закончится тем, что вы создадите что-то, что нужно лишь одному пользователю. Но, как правило, это становится очевидным даже для неопытных основателей. Так что, если не очевидно, что вы создаете что-то для рынка из одного человека, значит можно об этом не переживать.

[10] Возможна даже обратная пропорциональность между магнитудой запуска и успехом. Единственные запуски, которые я помню – это гигантские обломы, вроде Segway и Google Wave. Wave – это практически кричащий пример, поскольку, я считаю, что это была отличная идея, которая была убита за счет того, что Google перестарался при запуске.

[11] Google стал таким большим на фоне Yahoo!, но это не было партнерство. Yahoo! были их клиентами.

[12] Это также будет напоминать основателям, что идея, в которой нет второго компонента; идея, в которой не предусмотрено, что вы будете делать, чтобы двигаться дальше, например, потому что вы не знаете, как вручную набирать пользователей – скорее всего, плохая идея, по крайней мере, для этих основателей.

Спасибо, Сэм Альтман, Патрик Коллизон, Кевин Хейл, Стивен Леви, Джессика Ливингстон, Джофф Ральстон и Гарри Тэн за то, что читали черновики этого текста.

Перевод: Алексей Бондаренко

expertorama.com/graham_dont_scale/