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克服变革阻力
变革的阻力不是很少成为一个严重的障碍，以执行各种项目：实施新的信息系统、管理技巧、组织改变和其他项目影响的雇员的工作。
什么是变革的阻力，它从何而来，以及如何克服它吗？
拒绝，愤怒，谈判...
有一种误解，抵制变革是一个有意识的行动的雇员，以确保一切"之前"。 其实，变革的阻力是由于心理学的人的行为和他们常常甚至没有意识到。
着名心理学家弗吉尼亚州萨提亚、分析人员如何察觉到的变化他们的生活，称他们的来源"外国人因素"。 不管它是什么。 它可以成为攻击的一个严重的疾病或一个新的领导人深远的计划。 他们的共同点是，这些外来元素，剥夺一个人的和平。 人们开始遇到困惑和刺激因为事实上，我们不再感觉脚下的地面和稳定的附近的未来。 根据萨提亚，这个痛苦的阶段是不可避免的，它发生在一个装置以及随后通过一项新的现实。
另一个模型，说明由伊丽莎白*库伯勒-罗斯在"死亡"的书籍上的改变管理。 库伯勒，罗斯的研究的心理患者注定要失败，但尽管如此，见解她的工作感兴趣的专业管理。 库伯勒-罗斯已经确定了五个阶段的心理状态的一个人在路上的不可避免的：否认、愤怒、谈判(我可以做什么把周围的事件吗？), 抑郁症和最终接受。 不一定是这样的顺序，但类似情绪的雇员在经历组织变革。
不能令生活在一个新的方式 ，在实践中，抵制变革是不是表示有意采取行动反对变化，但首先和最重要的是，以降低性能。 雇员不开始做一些"邪恶"，他们往往只是不再做什么或不做什么你需要(工作惯性的，老式的方式)。 和它发生不从恶意，而是因为心理特征的人的行为，在他的反应改变。
因此，一个重要的结论--人们应强迫不抵抗。 不能下令"新生活"是第一个错误而作出的许多实施者。 使用单独的办事员的技术仅破坏了雇员，使他们的未来更加不确定。 它只会强化性。
如此抵制变革是降低性能或雇员参与工作，由于所负的期望。 程度的抵抗或支持在改变的过程介绍如何曲线的变化。
之前该公告关于改变对性能和雇员参与工作是在一个不断的平均水平。 没有理由改变它。
在改革管理有5个阶段的转变过程：
1. 拒绝
后立即公布有关改变。
"为什么要改变什么，所以一切都很好"—这么说，和往常一样，当我第一次听到关于改变，当时你不理解的动机、目的和后果的变化。
2. 耐
"它使用的是更好"，"在这里，在我们先前的系统"等。 官员们担心，变革将他们推出他们的舒适区，他们将不得不作出一些努力。 工作人员是所有方面都在试图证明它是好的。
不少阻力，在这个阶段需要一个歇斯底里的形式。 它是一个期间的非生产性的争端。
3. 分析
在这个阶段的项目失败的！
至少停止抵抗的雇员分为"停止状态"是一种形式的抑郁症，其中一个人什么都不做。 在这一阶段有意识的不可避免的变化。 雇员分析可能产生的后果，了解什么是必需的。
在这个阶段，员工需要的信息化妆品，清楚地表明什么该做，什么不是，他是负责什么。 如果没有，本项目下刹车。
4. 感兴趣
一旦雇员理解和接受，变化是不可避免的，他们开始寻求效益的新情况。 开好处和机会，以形成积极的变化，员工成为倡导者的变化。
5. 通过
新的规则、工具和做法成为规范，雇员了解他们打开了新的机会和能让你更有效地解决问题。
如何管理这个吗？
在克服变革阻力是至关重要的三个因素：人、动机和信息。
人
态度的改变是基于规模的人类价值观念：如果最高值为他是安全和稳定，他将作出任何改变，如果它是重要的增长和发展，他将欢迎他们。 根据关系的人来改变社会学家划分的所有人进入组：
A.2％的"不愿意"(不愿意改变任何东西)
B.14%—"等等"(我怕犯了一个错误，需要的证据)
C.和34%的"惰性的多数"(尝试，以检测错误和威胁，需要预先检查)
D.34%—"小惰性多数"(在试图确定新的机会，参加讨论)
E.14%—"测试"(他们喜欢新的想法和观点；他们准备好测试他们，他们不要购买"产品"和"承诺"，努力在前沿)
F.2%—"明的性质"(总是认为在新的方法，并希望改变一切)
根据这一组包括的雇员，其动机为加入转化为他们的将是不同的。 方法来克服阻力，它们也将是不同的。
16%的人(E，F)–革新者。 嗯，当执行小组，由这样的人–这可确保成功的改革。 的动机是创新者–"我们"，"我们第一"。
34％(D)—惰性、更好的稳定性和持久性，但是不反对使用新特点。 这些雇员需要证明什么好处和新机遇，他们将接收来自创新。 也许对一些人来说将是一个新的职位或新的工作。 对于这个群体，首先是一个重要的个人的观点。
34%©惰性，持谨慎态度，害怕，变得更糟，以及为D集团到他们在第一位，重要的变化的影响在他们的个人。 对于这一组的员工的需要显示在他们的生活，什么都不会改变根本的：薪金科科长的职责在一般情况下，它还将和现在一样，将会改变一些细节。 在休息，这些雇员将按照D组，看看是什么，什么也没有发生，并采取在他们之后，一切都变了。
14%(B)将考虑所有变化的一个错误和一个糟糕的想法。 在课程的变化，这些雇员通常活动的影响。 但这是非常重要的，他们不在队伍的介绍。 一个团队的成员能够阻止进程。
2%(A)军事反动派的。 即使一切都会发生,他们会怀念过去的日子。 这是非常重要的是知道这些雇员在他们的公司。 在时间的改变他们最好去度假，以避免其破坏性影响。
的动机
其中一个主要任务的执行工作队是要找到受益的变化对每个雇员，这些变化将影响。 你需要清楚地意识到改变是紧张的雇员和阅读它只能帮助正确的动机。 这的动力取决于它的组关于改变的雇员。
通知
通常，改革进程中的作用的信息大大低估。 必须看到如何的团队革命长东西的发展，那么所有声明，我们需要一个新的生活。 这是一种错误的战术，大多数情况下，它导致各种损失。
组织系统是一个社区的人。 不要有任何幻想。 在工作的"分组的革命者"将会被称几乎可以立即开始。 并且在没有官方信息有关他们的工作，它将被替换的推测和传闻，这不是积极的。 在一般人往往最坏的准备，并且在我们的国家尤其如此。 结果，通过时所宣布的改变将会有一个负面形象的惰性多数已经将构成对变化。
因此，重要的是启动通知有关修改一次，开始的培训。 你需要给予合理的解释，说明他们的必要性，目的变化有关设定的最后期限。
没有谈论所有的细节，但是你需要传达的想法，这些变化将是积极的，并将得益于--它将在未来帮助应付变革的阻力。 出版
P.S.记住，仅仅通过改变他们的消费—我们一起改变世界了。 ©
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资料来源：megamozg.ru/post/19016/
什么是变革的阻力，它从何而来，以及如何克服它吗？
拒绝，愤怒，谈判...
有一种误解，抵制变革是一个有意识的行动的雇员，以确保一切"之前"。 其实，变革的阻力是由于心理学的人的行为和他们常常甚至没有意识到。
着名心理学家弗吉尼亚州萨提亚、分析人员如何察觉到的变化他们的生活，称他们的来源"外国人因素"。 不管它是什么。 它可以成为攻击的一个严重的疾病或一个新的领导人深远的计划。 他们的共同点是，这些外来元素，剥夺一个人的和平。 人们开始遇到困惑和刺激因为事实上，我们不再感觉脚下的地面和稳定的附近的未来。 根据萨提亚，这个痛苦的阶段是不可避免的，它发生在一个装置以及随后通过一项新的现实。
另一个模型，说明由伊丽莎白*库伯勒-罗斯在"死亡"的书籍上的改变管理。 库伯勒，罗斯的研究的心理患者注定要失败，但尽管如此，见解她的工作感兴趣的专业管理。 库伯勒-罗斯已经确定了五个阶段的心理状态的一个人在路上的不可避免的：否认、愤怒、谈判(我可以做什么把周围的事件吗？), 抑郁症和最终接受。 不一定是这样的顺序，但类似情绪的雇员在经历组织变革。
不能令生活在一个新的方式 ，在实践中，抵制变革是不是表示有意采取行动反对变化，但首先和最重要的是，以降低性能。 雇员不开始做一些"邪恶"，他们往往只是不再做什么或不做什么你需要(工作惯性的，老式的方式)。 和它发生不从恶意，而是因为心理特征的人的行为，在他的反应改变。
因此，一个重要的结论--人们应强迫不抵抗。 不能下令"新生活"是第一个错误而作出的许多实施者。 使用单独的办事员的技术仅破坏了雇员，使他们的未来更加不确定。 它只会强化性。
如此抵制变革是降低性能或雇员参与工作，由于所负的期望。 程度的抵抗或支持在改变的过程介绍如何曲线的变化。
之前该公告关于改变对性能和雇员参与工作是在一个不断的平均水平。 没有理由改变它。
在改革管理有5个阶段的转变过程：
1. 拒绝
后立即公布有关改变。
"为什么要改变什么，所以一切都很好"—这么说，和往常一样，当我第一次听到关于改变，当时你不理解的动机、目的和后果的变化。
2. 耐
"它使用的是更好"，"在这里，在我们先前的系统"等。 官员们担心，变革将他们推出他们的舒适区，他们将不得不作出一些努力。 工作人员是所有方面都在试图证明它是好的。
不少阻力，在这个阶段需要一个歇斯底里的形式。 它是一个期间的非生产性的争端。
3. 分析
在这个阶段的项目失败的！
至少停止抵抗的雇员分为"停止状态"是一种形式的抑郁症，其中一个人什么都不做。 在这一阶段有意识的不可避免的变化。 雇员分析可能产生的后果，了解什么是必需的。
在这个阶段，员工需要的信息化妆品，清楚地表明什么该做，什么不是，他是负责什么。 如果没有，本项目下刹车。
4. 感兴趣
一旦雇员理解和接受，变化是不可避免的，他们开始寻求效益的新情况。 开好处和机会，以形成积极的变化，员工成为倡导者的变化。
5. 通过
新的规则、工具和做法成为规范，雇员了解他们打开了新的机会和能让你更有效地解决问题。
如何管理这个吗？
在克服变革阻力是至关重要的三个因素：人、动机和信息。
人
态度的改变是基于规模的人类价值观念：如果最高值为他是安全和稳定，他将作出任何改变，如果它是重要的增长和发展，他将欢迎他们。 根据关系的人来改变社会学家划分的所有人进入组：
A.2％的"不愿意"(不愿意改变任何东西)
B.14%—"等等"(我怕犯了一个错误，需要的证据)
C.和34%的"惰性的多数"(尝试，以检测错误和威胁，需要预先检查)
D.34%—"小惰性多数"(在试图确定新的机会，参加讨论)
E.14%—"测试"(他们喜欢新的想法和观点；他们准备好测试他们，他们不要购买"产品"和"承诺"，努力在前沿)
F.2%—"明的性质"(总是认为在新的方法，并希望改变一切)
根据这一组包括的雇员，其动机为加入转化为他们的将是不同的。 方法来克服阻力，它们也将是不同的。
16%的人(E，F)–革新者。 嗯，当执行小组，由这样的人–这可确保成功的改革。 的动机是创新者–"我们"，"我们第一"。
34％(D)—惰性、更好的稳定性和持久性，但是不反对使用新特点。 这些雇员需要证明什么好处和新机遇，他们将接收来自创新。 也许对一些人来说将是一个新的职位或新的工作。 对于这个群体，首先是一个重要的个人的观点。
34%©惰性，持谨慎态度，害怕，变得更糟，以及为D集团到他们在第一位，重要的变化的影响在他们的个人。 对于这一组的员工的需要显示在他们的生活，什么都不会改变根本的：薪金科科长的职责在一般情况下，它还将和现在一样，将会改变一些细节。 在休息，这些雇员将按照D组，看看是什么，什么也没有发生，并采取在他们之后，一切都变了。
14%(B)将考虑所有变化的一个错误和一个糟糕的想法。 在课程的变化，这些雇员通常活动的影响。 但这是非常重要的，他们不在队伍的介绍。 一个团队的成员能够阻止进程。
2%(A)军事反动派的。 即使一切都会发生,他们会怀念过去的日子。 这是非常重要的是知道这些雇员在他们的公司。 在时间的改变他们最好去度假，以避免其破坏性影响。
的动机
其中一个主要任务的执行工作队是要找到受益的变化对每个雇员，这些变化将影响。 你需要清楚地意识到改变是紧张的雇员和阅读它只能帮助正确的动机。 这的动力取决于它的组关于改变的雇员。
通知
通常，改革进程中的作用的信息大大低估。 必须看到如何的团队革命长东西的发展，那么所有声明，我们需要一个新的生活。 这是一种错误的战术，大多数情况下，它导致各种损失。
组织系统是一个社区的人。 不要有任何幻想。 在工作的"分组的革命者"将会被称几乎可以立即开始。 并且在没有官方信息有关他们的工作，它将被替换的推测和传闻，这不是积极的。 在一般人往往最坏的准备，并且在我们的国家尤其如此。 结果，通过时所宣布的改变将会有一个负面形象的惰性多数已经将构成对变化。
因此，重要的是启动通知有关修改一次，开始的培训。 你需要给予合理的解释，说明他们的必要性，目的变化有关设定的最后期限。
没有谈论所有的细节，但是你需要传达的想法，这些变化将是积极的，并将得益于--它将在未来帮助应付变革的阻力。 出版
P.S.记住，仅仅通过改变他们的消费—我们一起改变世界了。 ©
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资料来源：megamozg.ru/post/19016/
