零售网络的目标是：苹果与宜家

<大段引用>«第一店的先驱平价超市的幌子下，开场不到五年之后<一href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%83%D0%BD%D1%82%D0%B5%D1%80_(%D0%BC%D0%B0%D0%B3%D0%B0%D0%B7%D0%B8%D0%BD)">Korvette’s在1957年，如何开一个十几家分店兄弟。打开模拟宜家，是一个巨大的零售家具领域，不像Korvette的情况下，没有人有。宜家正在逐渐扩大零售商店的网络在世界各地（已将近50年，其中包括13家连锁店，在俄罗斯[大约笔 - 。根据笔者在2012年，今天的宜家商场在俄罗斯的数量可能会有所不同]），并没有其他人无法复制它。 为什么会出现这种情况？这不是一个商业秘密或专利。竞争对手可以经常去宜家购物，分析产品，甚至将整个目录复制。这并不是说有人只是不需要赚 - 的英瓦尔·坎普拉德，该公司的老板，是第三人在世界上的福利。仍然没有人复制宜家。

我们认为，在零售销售家具经营其他公司，把作为定位模式的基础上，定义你的业务和客户受众的某些部分的总产品。所有这一切都可以很容易地复制。 列维茨家具，例如，销售廉价家具观众低收入。 伊森艾伦人口的殖民地风格较为富裕的细分销售家具。

宜家，不像这些公司建立了自己的业务围绕一个特定的任务：“我今天需要提供的公寓（或房间）。”当有人在任何部分发达国家有这样的问题 - 想到的是宜家。结合本公司的所有商店的组织和逻辑是从零售家具所有可能的类似物不同，因为设计为您解决问题尽可能高效。»

- 相对于任务（集成<一href="http://hbr.org/product/integrating-around-the-job-to-be-done-module-note/an/611004-PDF-ENG">Integrating周围的工作要做 - 克莱顿克里斯滕森 - 克莱顿克里斯滕森，哈佛商学院;斯科特 - 安东尼斯科特·安东尼，Innosight公司有限责任公司，斯科特·库克 - 斯科特·库克，忒;泰迪馆 - Taddy厅，广告研究会） I> BLOCKQUOTE>
。 宜家 - 领先的家具零售和体现惊人的成功故事。克里斯滕森强调的是，成功的奥秘是与它保证了明显的保护作用。没有人试图创建宜家的模拟或削弱其在市场上的地位。

将自己定位比较明确任务（作业待完成），该公司已在其客户的经验集成为设计，制造和分销（包括仓储过程）和零售贸易的风格“都在一个巨大的盒子”，并以互动他们。

这种做法似乎很熟悉。

入门零售苹果公司开始依赖于制定明确的目标，设计，商品精心挑选的范围内，客户的实际经验，并与他们在贸易的过程中进行交互。苹果已经成为一个主要的球员在其细分市场类似宜家，甚至达到了<一个href="http://www.asymco.com/2012/04/18/apple-stores-have-seventeen-times-better-performance-than-the-average-retailer/">17-кратного优势在每平方英尺销售额与平均零售连锁店，在美国经营的比较方面。

乍一看，苹果和宜家似乎在战略和“建筑”的范畴非常相似的企业，但如果你比较实际表现如何？我们可以确认的事实的相似性？

首先，来看看这些公司的地理集中。图表上方的位置，说，苹果公司的零售网络主要集中在北美和商店74％（365）位于美国和加拿大。相反，有可能证明公司的原有基础的地方，73％（325）宜家商场在欧洲（如有例外情况，是购买家具零售商的 1992年人居）。

身高宜家，不同于历史上与苹果，要慢得多。第一个宜家商场在6 700平方米，1958年建成。这对夫妻第一次苹果店2001年5月开业。从这一刻起苹果专卖店的数量增长得更快（年度总增长率 - CAGR - 46％）和超过宜家商场在2010年
数量


另一个不同之处在于销售数据的增长。 1954年，宜家位数的收入增加至约100万美元，增加平稳（位于下方的第一个五年的时间间隔在图中表示的十年）。苹果的指标，不像宜家的情况下，成长得更快，而这个故事是更有利可图的利润而言。



增长率的差值部分的事实，苹果之所以能资助他们进入市场的理由 - 苹果的零售连锁企业正在失去前三年，宜家被迫从自己的资源资助

毕竟，苹果的零售网络已经获得了自给自足，而今天它比宜家更有利可图。下面一系列图中给出的指标零售商苹果和宜家比较概述：



[店面平均收入（百万美元）。发行目录（百万股）的数量;参观人数（万人）。每个访问者的平均收入（美元）;雇员的零售网络中的号码（个人）;平均收入每名员工（百万美元）。苹果 - 商店（平方尺）的平均面积;宜家 - 商店（平方尺）的平均面积;涉及销售面积（平方尺）;每平方米的平均收入。英尺（USD）] I>

虽然每个苹果商店的平均收入继续增长，宜家的业务看起来更加成熟和稳定。这是由以下事实的家具的价格是稳定的，并且产品（ SKU 的）的数目取决于可用空间（其不能生长）解释每家商店。苹果，宜家不同，唯一的限制就是交通问题。其生产占用空间小，它允许远程仓库[约。笔。 - 不要在店内存放一下子]
。
说到交通，值得注意的是，宜家已经吸引了两倍多的游客到其商店比苹果，如果你对2011年的数据，在访问宜家商场6.55亿人。然而，每一位游客宜家平均花费27美元，而游客到店里苹果 - 两次
。
这种情况类似于零售网络雇员的生产力。宜家有三重优势在他们的数量，但每次苹果公司的员工平均收入的一倍半以上。

主要的不同之处在于有效地利用空间。如果我们谈论涉及销售总面积，宜家超过苹果的30倍。

虽然这些指标形成的逻辑连接，他们不帮助我们理解的先决条件成功。两家公司都拥有完全不同的方法来零售贸易，指标值似乎是矛盾的。什么对一家公司可能不被施加到另一个。

没有神奇的公式，用于创建一个革命性的零售商是一个事实。例如，在每平方英尺销售额计算，宜家甚至没有进入前20名美国零售商。

然而，对于苹果和宜家的统一因素是一个明显的方法来其零售网络的定位。这两个网络被组织相对于具有在生命的最高优先级的任务。在宜家开业报价注意到它可以用公式表示为：“我今天需要提供的公寓（或房间）。”问题解决了零售商的苹果，蒂姆·库克配方：

<大段引用>“我们的零售店提供采购货物给客户提供最好的体验和最好的服务。这一点很重要，不仅对购房者的Macintosh，在一定程度上，它是购房者更为重要的iPad，iPhone或其他设备时代“后PC”，因为这些设备很多人都比较陌生。并有必要熟悉这些设备，他们的研究之前采集和可能性的整个光谱的研究，在收购后» - 。蒂姆·库克，2012年3月 I> 块引用>
苹果提供了学习和寻找答案相关的技术问题，而对潜在买家的任何压力的机会。面临的挑战是简化什么是复杂的，对于一定的价格。

宜家提供了一个机会，让正是人们想要的，在这个时候，他们需要它。唯一的缺点是，它需要“一些训练”。有些宜家问题是引入复杂了方便和成本降低的目标电平。

最终，两家公司都有自己的问题解决了，并获得体面的报酬吧。

资料来源：<一href="http://habrahabr.ru/company/audiomania/blog/217133/">habrahabr.ru/company/audiomania/blog/217133/