一对一的：6种方法获得雇员的真相 Bashny.Net

头知道你的公司Claire卢股六种方式帮你的雇员和了解什么是他真的认为你和你的公司。

有一天，大约五年前，我的CEO要我帮你一对一的。 今年是过，他想知道，在我看来，该公司需要改善，如果他作为领导人变得更好。 他想要从我这里听到的是我的想法。 但是，尽管他保证，他将能"处理的事实"，我不能让自己说的它喜欢它。

而事实是，我不确定关于总体发展战略的公司。 我关切的是，一些雇员认为他们已经处理不公平的。 但它似乎对我毫无意义的谈论它。 我不能想象，首席执行官将听我改变的东西的公司。 相反，在我看来，这只会引起负面反应。 所以我想最好保持沉默。





我永远不会忘记那种感觉时你隐藏了一些东西。 我宁愿保持沉默，因为他们不相信在可能性的一些改变。 我会实话实说：我不自豪我的沉默。 现在，知道所有关于重要性的反馈意见头了，我不会这样做。 作为首席执行官，我可以想象的失望经历了我的头，当时几个月之后，这个"坦诚的对话"我辞去了公司。

从我自己的经验，我非常周到的谈话一对一的员工，在自己的公司。 我不想我的团队成员的感觉，因为我没有然后，在另一侧的桌上。 我不想重复我以前的老板，他们的真实感情的员工有一个启示。

这里就是你需要采取有的对话tete-a-tete举行了尽可能公开的。

让同情，你的任务

每一个时间，在对话过程中一个在一个我需要了解什么其他人的感觉。 其他一切都消失的背景。 在谈话中，我不要批评的员工的业绩，不是说这是时间为该项目达到新的水平(这是一个单独的谈话). 谈话仅是无价的神圣时，要找出什么样的雇员实际上的感觉。

当你同情你的任务，整个自然的话改变。 你开始听取更多。 你开始要求更周到的问题。 你认为自己与雇员的假定你没有回答所有问题。 工作人员注意到你的尝试同情他们，而不只是在做他的一些结论。 谈话仅是少恐吓的雇员。 然后他是多跟你说实话。

我表现出同情心在采访的雇员为了避免的感情的恐吓。 例如，我可以这样说："今天，我想听听和真正了解你的感觉如何—那是全部。 这不是一个业绩审查。 这是个谈话对我来说。 我需要弄清楚我能做些什么，以创造最好的地方你的工作。"

当你公开宣布的同情与自己的使命，则允许雇员来说什么他们不能表示在其他情况。

问问题，显示了两件事：紧张和能源

到底有人的意见，尤其是负面的东西—我问的问题有关的具体时刻的紧张局势和特点的能源。 在紧张时刻，我的意思是一情况，当某人很愤怒，很失望，感到无聊，等等。 点的能源的一种情况，当有人感到鼓舞，充满热情和动力。 知道哪些情况已经发生，你将能够理解如何创造一个更加积极的环境，提供员工的能源和如何消除消极的，创造紧张局势。

当你问别人有关的特定时刻，当他们感到失望，混淆，骄傲，他们将表明自己的情绪期间的实际事件，而不是临时的或虚构的。

例如，如果你问一个问题："你是怎么做呢？"九十员工会回答"所有权"或得到其他一些模糊和广义的答案。 "当你感到沮丧的是，在过去的一年吗？"是指一个特定的时刻，具体情况和情绪。 你是迫使雇员认为，具体地说给他权限谈谈他感觉工作在你的公司。

这里有一些问题的例子你可以要求雇员知道，以避免：

• 当你感到失望，去年？ 我能做些什么，以使这些东西不让你失望和不会妨碍你的工作？
  
  
• 当你感到沮丧或士气低落的最后一年？ 我能做些什么来支持你，并确保它不是一个障碍的进一步发展？
  
  
• 当你失望通过决定或方向采取由该公司在过去的一年吗？ 它是可能的，我们错过了什么吗？ 我们都失败了？ 你怎么认为它是更好地做到吗？
  
  
• 当你心烦或恼火因为我的行动作为首席执行官? 为什么？ 有什么我可以改变你的行为在未来？
  
  
• 当你们无聊的最后一年？ 我能做些什么，让你有这种感觉吗？
  
  
• 当你紧张或是超负荷工作的最后一年？ 我能做些什么，让你有这种感觉吗？
  
  

请注意：在谈论一个特定时刻的紧张时，我总是问我什么或公司可以做的未来。 所以你直接对话没有进入一个悲哀的长篇大论，并变得富有成效的，它有助于找到方法。 这并不意味着你需要解决的问题现在在这里。 但为你自己，你将会提高什么的问题需要采取措施，在未来，并开始认为具有建设性。

这里有一些问题的例子你可以问问有关的特定点的能知道该怎么做了：

• 当你鼓励我的工作在过去的一年吗？ 我能做些什么，让你有更多的机会体验到同样的感受吗？
  
  
• 去年，当你是最值得骄傲的，这是公司的一部分吗？ 我可以做什么你会继续感到骄傲吗？
  
  
• 当你有没有觉得最积极的工作？ 我们如何能够创造一种环境，你觉得它更多的时候？
  
  
• 当你最觉得"在流"最后一个星期？ 我们可以做些什么来给你更多的时间和空间来支持这种感觉吗？
  
  
• 什么你想学的，什么样的技能来改善？ 一家公司可以帮助你吗？
  
  
• 当你觉得，这家公司是最好的地方你的工作？ 我怎么可以让让吗？
  
  

如果这一切似乎过于自大的，它真的不是你的风格，你不喜欢谈论的情绪—我理解。 试试至少得到一个或两个问题上点的紧张局势或能在你旁边直接谈话。 我保证，这对问题将揭示了很多光在水平的士气的雇员。

并牢记，情绪不衰。 事实上，雇员的感觉，而工作，直接影响，以及他们如何执行它。

承认你做了一个错误

有时，当你问的员工有关的具体时刻的紧张局势或能源问题是不够的，鼓励它们是开放的。 人们特别警惕的供词，并故事关于一些负面的东西，你可能需要额外的动力。 为什么？ 因为没有一定之间的关系，雇员和企业所有者，你必须找到一种方法来消除它们。

最好的方式克服这一障碍是承认你认为地方存在缺陷。 使用的问题，以显示你在哪里错了。 例如，如果你问"我们有什么可以改善作为一个公司吗？"，并获得沉默回应，分享什么你正在苦苦挣扎或不确定。 "我想...可能是更好的...你怎么想的？"。 或者"我觉得我可能会更好...你同意或不同意吗？"。 显示出你的脆弱性，你得信任的雇员，他的意见将不被视产生负面影响。



解释为什么你需要他们的帮助

其中一个关键点，这将有助于鼓励雇员是开放的，是解释为什么他的输入是有价值的。 我常常忘记做到这一点。 但是，当我最后的解释，显示了雇员的，我不要问问题问出来的虚荣心或愿望的框架。

我如何解释他的反应影响的成功的公司和他自己的职业生涯。 教授Amy Edmondson，他杜撰了用语"心理工作场所的安全"的建议清楚地表明，有很大的不确定性的未来和一个巨大的相互依存关系。

换句话说，由于未来是不确定的，仍然有很多你需要了解的重要性的意见和反应的每一个。 例如，你可能会说，该雇员这样的事情："您认真的是的非常重要给我，因为我们没有意识到...这么多不清楚，我们需要你的反馈意见，以便解决任务"。

不是自卫

当有人已经回答了你的问题，需要以确保他们不会捍卫。 防御性的反应是杀害的文化的开放性。 防御性的，你告诉你的员工："实际上，我不想听"和下次你不会得到诚实的答案。

所以，当有人提出了一个复杂的主题,跟着他们。 你变得脾气和决心捍卫自己？ 或者你冷静聆听并询问有益的问题上吗? 你的反应是一个指标给他们他们是否觉得在这种困难对话的未来。

少说话

不要试图反驳的每一句话的对话者。 不要找借口如何忙于你们的。 问一个简短的问题。 听着。 做笔记。 谢谢雇员的消息和承诺以想想他说什么。 如果你注意到你开始的辩论，停止。 提醒自己，你的任务是同情。 这意味着你需要少说话。 你说，更大的机会，对雇员来告诉你真相如何他或她感觉到的公司。

这是不容易的。 每一次进行面对面的，我有点紧张，当询问时刻的紧张局势。 我总是做个深呼吸避免的防御性反应，当雇员回答我。

坦率的对话需要纪律与勇气。 但是，上述所有它要求一种真正的渴望知道的真相。 这使我每次看到诚实的答案在这些对话是在信任的一个目标的图片，目前的现实是我们的事业是什么我们的员工认为有关的公司，是唯一的方法，以建立一个更美好的公司，并成为更好的领导者。 不知道真相，我浪费的机会，使公司更好，并且甚至鼓励有价值的雇员的护理。

 



5短语，你不需要工作

8冲突起因的—找到了！

 

保持一种坦诚的对话与雇员之一的几种方法可以找到这个真理。 让我们加倍努力，以试试把它做好。 出版

 



资料来源：ideanomics.ru/articles/8034