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你微观管理者:5症状和治疗方法
如果管理人，找到一个中间地带之间的介入和自主权是很困难的。 你想要人们明白了一切和所做的一切都是正确的，对吗？
但是弊大于利，提交人写道：快的公司就是格温*莫兰上。 调查招聘公司Accountemps发现，近60%的工人在特定时间点的首席的微观管理者，它破坏了他们的士气(68%)和伤害性(55%).
有时是难以承认的倾向，所述的标记Prine主管人力资源咨询公司泰勒的战略合作伙伴。 和大多数老板是如此善意的—他们想要这份工作做的尽可能好的。 但是，保持员工在很短的皮带意味着不允许他们成长，以发展他们的能力，这导致压制他们的倡议和工作满意度。
有一些症状的微观管理，它可以检测到正常的日常对话。 如果您注意到我经常说这些话，也许你微观管理者的。
"只是检查"或"让我看看，"当你停留在雇员，至少在使者，虽然通过邮件，至少在这种形式的个人检查，一个明显的迹象的微观管理，说顾问领导的杰弗里*马吉的。 也许你只需要用于雇员表示愿意回答问题，并提出反馈意见。 但是，人们往往留下的印象是，你不信任他们怎么做他们的工作。 如果你是工作体面的人，如果你们通常建立良好的进程，有一个合理的培训计划，以给雇员的回旋余地。 如果不是，迫切需要的是建立。
"它的速度更快，如果我这样做"的陷阱，经常发现自己抱负的领导人，说Prine的。 当然，第一次工作会做得更快，如果你把它自己。 但多少时间你失去了在未来，如果你不教的人这样做并不将任务委派给他们？
"许多人没有意识到如果你解释的问题，几次适用于一些努力，现在，然后你可以说:"向前，""说Prine的。 这可以让你更好地安排好您的时间，并显示的雇员，你信任他的能力。
"跟我一起经营"有时真正重要的是要看到的报告或结果的工作之前，它将展示一个外部观众。 但通常它只是一个额外的行政红色胶带，没有它，这是可以做到的，说共同创始人，该咨询公司的领导圈比尔*亚当斯。 如果你决定批准的一切生产的下属会破坏业绩的公司。
有时这种行为源自这一愿望的一个管理者表明，他知道一切。 "管理人员往往认为，他们的主要的技能是有回答所有问题，解决所有问题，来进行很多工作本身。 一些没有意识到，他们的主要任务是完成工作从其他人说，"*亚当斯。
"为什么你不做出这样的？"有时当你的工作非常重要的数据或内容很重要的是要遵循特定的程序。 但在大多数情况下的特定的顺序和进程是不相关：只有重要的终端产品，说亚当斯。 如果你一开始正确的人做好工作，只是因为你不喜欢他们的方法，这是值得考虑为什么您做它，它是值得继续。
因为更多的应用，更少的工作是雇员，亚当斯说。 这是一个不可持续的情况。 此外，你不能让人们出了新的、更有效的方式解决问题—并且不是为什么你雇佣了他们?
"我"有时，雇员有问题，解决业务问题尤其是如果它一些新的东西。 这眼镜是痛苦的，但它是一个重要部分的工作流程和重要的工作工具，说共同创始人的管理人员更好地执行洗涤。 及时的管理干预来完成的项目，不允许雇员发展的结束，这是一个危险的先例—人感到不适当的，甚至侮辱。
"微观管理茎从一个渴望的控制，并在我们的经验，微型管理人员常常未能认识到这些趋势，说搅拌。 或者他们只是笑着，或开始证明这些愿望，例如，事实上，他们的工作质量是极其重要。" 这是错误的做法是：帮助雇员到达终点线，并不把他们退出了比赛。出版
P.S.并记住,只要改变你的想法—我们一起改变世界了。 ©
加入我们在Facebook,脸谱了，语音
资料来源：ideanomics.ru/?p=5000
但是弊大于利，提交人写道：快的公司就是格温*莫兰上。 调查招聘公司Accountemps发现，近60%的工人在特定时间点的首席的微观管理者，它破坏了他们的士气(68%)和伤害性(55%).
有时是难以承认的倾向，所述的标记Prine主管人力资源咨询公司泰勒的战略合作伙伴。 和大多数老板是如此善意的—他们想要这份工作做的尽可能好的。 但是，保持员工在很短的皮带意味着不允许他们成长，以发展他们的能力，这导致压制他们的倡议和工作满意度。
有一些症状的微观管理，它可以检测到正常的日常对话。 如果您注意到我经常说这些话，也许你微观管理者的。
"只是检查"或"让我看看，"当你停留在雇员，至少在使者，虽然通过邮件，至少在这种形式的个人检查，一个明显的迹象的微观管理，说顾问领导的杰弗里*马吉的。 也许你只需要用于雇员表示愿意回答问题，并提出反馈意见。 但是，人们往往留下的印象是，你不信任他们怎么做他们的工作。 如果你是工作体面的人，如果你们通常建立良好的进程，有一个合理的培训计划，以给雇员的回旋余地。 如果不是，迫切需要的是建立。
"它的速度更快，如果我这样做"的陷阱，经常发现自己抱负的领导人，说Prine的。 当然，第一次工作会做得更快，如果你把它自己。 但多少时间你失去了在未来，如果你不教的人这样做并不将任务委派给他们？
"许多人没有意识到如果你解释的问题，几次适用于一些努力，现在，然后你可以说:"向前，""说Prine的。 这可以让你更好地安排好您的时间，并显示的雇员，你信任他的能力。
"跟我一起经营"有时真正重要的是要看到的报告或结果的工作之前，它将展示一个外部观众。 但通常它只是一个额外的行政红色胶带，没有它，这是可以做到的，说共同创始人，该咨询公司的领导圈比尔*亚当斯。 如果你决定批准的一切生产的下属会破坏业绩的公司。
有时这种行为源自这一愿望的一个管理者表明，他知道一切。 "管理人员往往认为，他们的主要的技能是有回答所有问题，解决所有问题，来进行很多工作本身。 一些没有意识到，他们的主要任务是完成工作从其他人说，"*亚当斯。
"为什么你不做出这样的？"有时当你的工作非常重要的数据或内容很重要的是要遵循特定的程序。 但在大多数情况下的特定的顺序和进程是不相关：只有重要的终端产品，说亚当斯。 如果你一开始正确的人做好工作，只是因为你不喜欢他们的方法，这是值得考虑为什么您做它，它是值得继续。
因为更多的应用，更少的工作是雇员，亚当斯说。 这是一个不可持续的情况。 此外，你不能让人们出了新的、更有效的方式解决问题—并且不是为什么你雇佣了他们?
"我"有时，雇员有问题，解决业务问题尤其是如果它一些新的东西。 这眼镜是痛苦的，但它是一个重要部分的工作流程和重要的工作工具，说共同创始人的管理人员更好地执行洗涤。 及时的管理干预来完成的项目，不允许雇员发展的结束，这是一个危险的先例—人感到不适当的，甚至侮辱。
"微观管理茎从一个渴望的控制，并在我们的经验，微型管理人员常常未能认识到这些趋势，说搅拌。 或者他们只是笑着，或开始证明这些愿望，例如，事实上，他们的工作质量是极其重要。" 这是错误的做法是：帮助雇员到达终点线，并不把他们退出了比赛。出版
P.S.并记住,只要改变你的想法—我们一起改变世界了。 ©
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资料来源：ideanomics.ru/?p=5000