Как из лучших побуждений можно потерять толкового человека или немного о делегировании

Проблема менеджера, как известно, не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы все увольнения, мотивации и демотивации можно было бы предвидеть и заложить план, то менеджеры чувствовали бы себя весьма комфортно.

Жизнь, однако, богаче, и на эту тему есть небольшая история, которая произошла еще лет 10 назад, когда главный герой истории коллега slavapankratov еще не только не написал свою “Черную книгу менеджера”, но еще даже не подумывал о бизнес-тренерстве, а скромно трудился руководителем команды тестирования в активно растущей аутсорсинговой компании славного града Киева.

(Далее будет от первого лица.)

В нашу команду как раз пришел новый тестировщик Леша. Леша мне сразу понравился, во-первых тем, что был спокойный как танк, ну и был еще больше меня, что явно плюс при общении с разработчиками.

И вот пошли у нас ежедневные утренние планерки. Поскольку у меня пацаны работали давно, все автономные атомоходы, то я им просто каждому задаю направление: “ты — туда, ты — туда. ты — сюда.” Поворачиваюсь к Леше:

— Леш, значит, смотри, как у нас тут все устроено. Земля — третья планета от Солнца…

И дальше начинаю в деталях рассказывать, что у нас как сделано, какие инструменты, где что смотреть и т.д.

Смотрю, он что-то хмурится. А это, вообще, неприятная картина — напомню, он больше меня. Ну ладно, думаю, может, настроение не очень. Короче говоря, все ему дорассказал, поставил задачу. Леша уплыл на рабочее место.

Сижу, думаю: дай-ка ему еще письмом продублирую, чтобы человек точно ничего не пропустил. Написал письмо, страницы на 3 — отослал. В ответ — тишина.

Стучусь в аську (не было тогда еще скайпа):

— Леш, ты задачу взял?
— Ну.
— А ты мне об этом можешь как-то сказать?
— Зачем?
— Ну, что ты согласен с оценкой по времени, чтобы я об этом был в курсе.
— В смысле?

Я понимаю, что где-то мы что-то по-разному понимаем. Прихожу к Леше. Говорю:

— Леш, я когда ставлю задачу, я там же ставлю срок ее исполнения.
— Ну.
— Ты можешь быть с ним не согласен?
— Конечно.
— А задачу начнешь делать?
— Конечно.
— Погоди, погоди. Вот я поставлю тебе задачу покрасить вот эту стену в зеленый цвет за час. Дам мааааленькую кисточку и банку гуаши.
— Ну.
— Ты начнешь делать?
— Конечно.
— Так я ж потом приду, буду ругаться, что задача не сделана
— (радостно — видимо, все сошлось) Ну!

Короче говоря, что выяснилось. Леша раньше работал в компании созданной бывшими военными. Очевидно, у коллег не было понятия “согласен с оценкой по задаче” или “не согласен с оценкой по задаче”. Приказ есть приказ.

Ладно, тут с Лешей разобрались, я приобрел еще одно полезное знание про то, что когда ты нанимаешь сотрудника, за его спиной стоят как тени забытых предков: коллеги, менеджеры, проекты, компании, родители. И все эти люди его чему-то научили и сформировали в нем какие-то реакции.

Проходит месяц. Мы всей компанией с семьями выехали на Киевское море (для не киевлян: это водохранилище такое, но очень большое). Отмечаем что-то судьбоносное.

Моя супруга как-то ловко со всеми зазнакомилась. Ну и, в частности, с Лешиной женой. Через полчаса подходят:

— Слышь, начальник, иди сюда. Леша увольняться собрался.
— Чего?!!! (Как так-то, вроде же только что все решили, работаем...)
— Бери пиво, иди решай.

Подхожу к Леше с пивом:

— Лех, ты чего, уходить собрался?
— Ну да.
— А чего?
— [пауза] А чего ты со мной как с мальчиком-дауном?!
— В смысле?..
— Ну, на планерках, ты с мужиками нормально: ты — туда, ты — туда, а мне как мальчику-дауну разжевываешь по полчаса все задачи. И это перед пацанами…
— Так я ж, потому что ты человек новый, чтоб все было понятно.
— Так это ладно, так ты ж потом еще и письмом добиваешь. Я же не тупой!
— …(И я понимаю, что с его точки зрения оно могло так выглядеть.)

Какие выводы мы можем сделать из этой истории:

1. Женщины понимают друг друга гораздо быстрее, чем мужчины.

2. (18+) Пиво, безусловно, расширяет коммуникативные каналы, что позволяет понять друг друга лучше. Иногда, правда, повышает уровень агрессии, но это уж как повезет.

3. При начале работы с новым человеком хорошо бы выбирать правильный уровень делегирования и объяснять человеку сразу, почему выбран именно такой уровень (“мы с тобой раньше не работали”).

4. При постановке задачи хорошо бы прогововаривать тип и частоту контроля и объяснять, почему выбираете именное такие тип и частоту (“задача критичная”, “мы с тобой раньше таких задач не делали”,..).

(От себя замечу, что пункт 4 упускает подавляющее число менеджеров — особенно когда тип и частота контроля меняются не в связи со сменой человека, а из-за того, что задача изменилась.)

2 марта — подробнее про ту же тему на онлайн конференции PRO+НАВЫКИ

2 марта в рамках нашей онлайн конференции PRO+Навыки мы как раз думаем подробно раскрыть эту тему в небольшом 2-часовом докладе “Человек-снежинка или 4 главные ошибки делегирования”.

Если будет возможность — приходите, будем рады вас видеть. Конференция платная (980 руб. за 4 дня). На эти деньги можно купить половину фирменной зарядки для айфона или вот разобраться наконец с темой делегирования и еще тремя полезными навыками, статьи по которым мы опубликуем на следующей неделе.

P.S. Если интересно продолжение истории, то Леша остался работать в команде. Потом пути главных героев разошлись. Сейчас Леша работает руководителем крупного аккаунта в одном из самых крупных аутсорсеров.

Источник: habrahabr.ru/company/stratoplan/blog/251179/