Нужно ли брать на работу бывших сотрудников

Поделиться



Плюсы и минусы повторного найма Георгий Чернов, руководитель департамента HR-экспертизы Superjob.ru

Считается, что большинство сотрудников, покидая компанию, принимают всестороннее взвешенное решение. Работодатель по тем или иным причинам перестал их устраивать, и обратно возвращаться они не намерены. Специалисты по подбору единодушно говорят «возвращаться — плохая примета!». На практике часто бывшие сотрудники просятся назад, да и работодатели делают новые офферы ушедшим из компании специалистам. Можно ли войти в одну реку дважды?

Возвращаться — это норма

На первый взгляд может сложиться впечатление, что проблема «бывших» — это слишком тонкая и избыточная настройка в системе найма крупной компании. Мы опросили работодателей и соискателей и выяснили, что треть соискателей за последний год получала приглашение о найме от бывшего работодателя. А 28% соискателей согласились бы вернуться на прежнее место работы, если поступит такое предложение.





Не буду рассматривать варианты, когда человек завалил все проекты, разжигал, употреблял и склонял. Тут всё понятно. Будем говорить про специалистов, качество работы которых устраивало компанию, а личностные качества позволяли вписаться в коллектив.

На мой взгляд, есть две ситуации, в которых плюсы найма могут перевесить риски. Сотрудник уволился из-за отсутствия роста (карьерного, зарплатного) или уходил из компании, чтобы открыть своё дело, и потерпел неудачу. Плюсы повторного найма в таких случаях очевидны: экономия времени за счёт знания сотрудников, процессов, дополнительные навыки и компетенции, приобретённые у другого работодателя или в своём деле, снижается риск покупки «кота в мешке». Риски несколько сложнее.

Сотрудники идут к вам только потому, что не нашли ничего лучше, желают отсидеться до момента, пока не подвернётся что-то более интересное. Тут могу посоветовать только одно: повторный наём — это тоже наём, и никто не отменял оценку кандидата. Вы знаете, что человек может, сосредоточьтесь на том, чего он хочет от работы? Если увидите «сбитого лётчика», как минимум задумайтесь. Нужно проводить глубокое структурированное интервью, чтобы понять мотивацию.

Без крайней необходимости лучше не ссориться ни с кем из сотрудников, покинувших компанию, — и не только по той причине, что он может вернуться и быть полезен, само собой, про свой HR-бренд необходимо также помнить. Если позволяет время, можно задуматься над созданием «клуба выпускников», где бывшие сотрудники могли бы общаться. Этот клуб можно использовать в качестве бесплатного источника найма, ведь если человек сам решил прекратить трудовую деятельность в компании — это не значит, что он не готов порекомендовать вас как работодателя мечты своему другу.

На собственном опыте

За последние полтора года мы несколько раз делали реоффер специалистам, которые ранее работали в компании. И не потому, что нам не из кого выбирать — рынок всё же не настолько узок, да и мы можем позволить себе выбирать.

  В первом случае технический специалист уходил с повышением в другую технологическую компанию. Примерив роль технического директора, захотел вернуться. Аргументированно объяснил на повторном собеседовании, что видит себя именно разработчиком. Нет у человека потребности быть управленцем — нам же плюс. Мы поверили и взяли. Человек успешно работает уже больше года.

Диаметрально противоположный пример. У нас переманили классного разработчика, который давно уже объективно нуждался в росте и это в какой-то момент стало одним из его ведущих мотиваторов. Он ушёл, через какое-то время мы схватились за голову и вернули его к себе в позиции тим-лида. И снова оказались правы.

Мы получили отличного, досконально знающего проект, да к тому же мотивированного сотрудника. Как мы это сделали? Всё просто: устранили ту единственную боль, которая преследовала человека последнее время в компании, — несоответствие фактической и ожидаемой роли. Желаемая позиция досталась сотруднику, и он вернулся к нам на прежние финансовые условия.

  «Бывших» не бывает--vid1--

Зачастую статус «выпускника» определённой компании может быть отдельным инструментом укрепления вашего HR-бренда. Ощущение причастности к относительно закрытому сообществу в принципе может являться для человека весьма сильным мотиватором, даже если он себе в этом и не признаётся.

Множество компаний с сильными брендами имеют свои сообщества выпускников и успешно с ними работают, как раз понимая, что это история не только и не столько про повторный наём, сколько логическое продолжение жизненного цикла сотрудника в компании. Большинство современных компаний с развитым HR-брендом давно уже перестали делить сотрудников только на потенциальных и действительных.

Выпускники — это та категория людей, которые одновременно могут выступать адвокатами компании перед потенциальными сотрудниками. Они могут быть великолепным источником привлечения соискателей — ведь они хорошо знают компанию и представляют, какого плана сотрудники ей нужны. опубликовано 

 

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание — мы вместе изменяем мир! ©

Присоединяйтесь к нам в Facebook , ВКонтакте, Одноклассниках

Источник: secretmag.ru/articles/2015/10/08/chernov/

Как из лучших побуждений можно потерять толкового человека или немного о делегировании

Поделиться



Проблема менеджера, как известно, не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы все увольнения, мотивации и демотивации можно было бы предвидеть и заложить план, то менеджеры чувствовали бы себя весьма комфортно.

Жизнь, однако, богаче, и на эту тему есть небольшая история, которая произошла еще лет 10 назад, когда главный герой истории коллега slavapankratov еще не только не написал свою “Черную книгу менеджера”, но еще даже не подумывал о бизнес-тренерстве, а скромно трудился руководителем команды тестирования в активно растущей аутсорсинговой компании славного града Киева.

(Далее будет от первого лица.)

В нашу команду как раз пришел новый тестировщик Леша. Леша мне сразу понравился, во-первых тем, что был спокойный как танк, ну и был еще больше меня, что явно плюс при общении с разработчиками.

И вот пошли у нас ежедневные утренние планерки. Поскольку у меня пацаны работали давно, все автономные атомоходы, то я им просто каждому задаю направление: “ты — туда, ты — туда. ты — сюда.” Поворачиваюсь к Леше:
— Леш, значит, смотри, как у нас тут все устроено. Земля — третья планета от Солнца…
И дальше начинаю в деталях рассказывать, что у нас как сделано, какие инструменты, где что смотреть и т.д.

Смотрю, он что-то хмурится. А это, вообще, неприятная картина — напомню, он больше меня. Ну ладно, думаю, может, настроение не очень. Короче говоря, все ему дорассказал, поставил задачу. Леша уплыл на рабочее место.

Сижу, думаю: дай-ка ему еще письмом продублирую, чтобы человек точно ничего не пропустил. Написал письмо, страницы на 3 — отослал. В ответ — тишина.

Стучусь в аську (не было тогда еще скайпа):
— Леш, ты задачу взял?
— Ну.
— А ты мне об этом можешь как-то сказать?
— Зачем?
— Ну, что ты согласен с оценкой по времени, чтобы я об этом был в курсе.
— В смысле?
Я понимаю, что где-то мы что-то по-разному понимаем. Прихожу к Леше. Говорю:
— Леш, я когда ставлю задачу, я там же ставлю срок ее исполнения.
— Ну.
— Ты можешь быть с ним не согласен?
— Конечно.
— А задачу начнешь делать?
— Конечно.
— Погоди, погоди. Вот я поставлю тебе задачу покрасить вот эту стену в зеленый цвет за час. Дам мааааленькую кисточку и банку гуаши.
— Ну.
— Ты начнешь делать?
— Конечно.
— Так я ж потом приду, буду ругаться, что задача не сделана
— (радостно — видимо, все сошлось) Ну!
Короче говоря, что выяснилось. Леша раньше работал в компании созданной бывшими военными. Очевидно, у коллег не было понятия “согласен с оценкой по задаче” или “не согласен с оценкой по задаче”. Приказ есть приказ.

Ладно, тут с Лешей разобрались, я приобрел еще одно полезное знание про то, что когда ты нанимаешь сотрудника, за его спиной стоят как тени забытых предков: коллеги, менеджеры, проекты, компании, родители. И все эти люди его чему-то научили и сформировали в нем какие-то реакции.

Проходит месяц. Мы всей компанией с семьями выехали на Киевское море (для не киевлян: это водохранилище такое, но очень большое). Отмечаем что-то судьбоносное.

Моя супруга как-то ловко со всеми зазнакомилась. Ну и, в частности, с Лешиной женой. Через полчаса подходят:
— Слышь, начальник, иди сюда. Леша увольняться собрался.
— Чего?!!! (Как так-то, вроде же только что все решили, работаем...)
— Бери пиво, иди решай.
Подхожу к Леше с пивом:
— Лех, ты чего, уходить собрался?
— Ну да.
— А чего?
— [пауза] А чего ты со мной как с мальчиком-дауном?!
— В смысле?..
— Ну, на планерках, ты с мужиками нормально: ты — туда, ты — туда, а мне как мальчику-дауну разжевываешь по полчаса все задачи. И это перед пацанами…
— Так я ж, потому что ты человек новый, чтоб все было понятно.
— Так это ладно, так ты ж потом еще и письмом добиваешь. Я же не тупой!
— …(И я понимаю, что с его точки зрения оно могло так выглядеть.)
Какие выводы мы можем сделать из этой истории:

1. Женщины понимают друг друга гораздо быстрее, чем мужчины.

2. (18+) Пиво, безусловно, расширяет коммуникативные каналы, что позволяет понять друг друга лучше. Иногда, правда, повышает уровень агрессии, но это уж как повезет.

3. При начале работы с новым человеком хорошо бы выбирать правильный уровень делегирования и объяснять человеку сразу, почему выбран именно такой уровень (“мы с тобой раньше не работали”).

4. При постановке задачи хорошо бы прогововаривать тип и частоту контроля и объяснять, почему выбираете именное такие тип и частоту (“задача критичная”, “мы с тобой раньше таких задач не делали”,..).

(От себя замечу, что пункт 4 упускает подавляющее число менеджеров — особенно когда тип и частота контроля меняются не в связи со сменой человека, а из-за того, что задача изменилась.)

2 марта — подробнее про ту же тему на онлайн конференции PRO+НАВЫКИ
2 марта в рамках нашей онлайн конференции PRO+Навыки мы как раз думаем подробно раскрыть эту тему в небольшом 2-часовом докладе “Человек-снежинка или 4 главные ошибки делегирования”.

Если будет возможность — приходите, будем рады вас видеть. Конференция платная (980 руб. за 4 дня). На эти деньги можно купить половину фирменной зарядки для айфона или вот разобраться наконец с темой делегирования и еще тремя полезными навыками, статьи по которым мы опубликуем на следующей неделе.

P.S. Если интересно продолжение истории, то Леша остался работать в команде. Потом пути главных героев разошлись. Сейчас Леша работает руководителем крупного аккаунта в одном из самых крупных аутсорсеров.

Источник: habrahabr.ru/company/stratoplan/blog/251179/

Как формальный менеджмент целый отдел загубил

Поделиться



«Не навреди», или Как не стать корпорацией

Поделиться



Межличностная грыжа или Что общего у климата в коллективе и проблем с позвоночником

Поделиться



Всё в нашей жизни подчинено общей логике, функционирует по одним законам, следует одинаковым правилам. Эту истину пару недель назад поведал мне мой первый начальник, ныне мой хороший друг. Привёл простой пример из личного опыта, сравнив структуру армии со структурой любого предприятия. Конкретно под сравнение попала такая категория как команда и её размеры, оптимальные для эффективного управления. Не без оснований он, мой товарищ, заявил, что управлять группой больше 8 человек крайне сложно, если не невозможно. И провёл аналогию с самой маленькой армейской единицей. Смотрю Википедию: и правда, в звене 3-8 человек.

Сегодня мне в голову пришла метафоричная аналогия несколько отдалённых друг от друга сущностей: а) предприятие/компания/фирма и б) позвоночник человека в совокупности с мышцами спины. Таким образом, рассуждение моё будет о взаимодействии в коллективах и о биомеханике, о не очень хороших тенденциях, о проблемах – обо всём, что две эти категории, на мой взгляд, имеют общего. В итоге, попробую понять и сформулировать, как всё-таки позаботиться о здоровье коллектива и спины.


Читать дальше →

Занимательное жироведение или следствие из принципа Питера

Поделиться



Недостаточно иметь хороший ум, главное правильное его использовать.
Рене Декарт


Общеизвестное условие успеха в любом значимом деле — упорный труд. Некоторые утверждают — только талантливый человек может быть успешен. Другие возражают, успех — это лотерея. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов озарения, некоторым даже удается вытянуть счастливый билет, но все это случается не часто, а вот шевелить мозгами приходиться постоянно.



Читать дальше →