Как избежать отфутболивания задач от подчинённых

Поделиться



или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых

 

«Пожиратели времени» руководителя

 

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся.



Происходит это по следующим основным причинам:

Отсутствие регламентов и инструкций для типовых и повторяющихся задач. Коллеги, давно уже пора перейти от персонифицированного управления к управлению по ролям! В вашей компании нет чёткой формализованной схемы разрешения возникающих  у сотрудников вопросов (т.к. подчинённые не знают, что делать, то сразу бегут к “самому высокому” руководителю, до которого только могут дотянуться). В этом и заключается ловушка «генератор ответов». Велика вероятность, что ваши подчинённые набили руку в деле “пересаживания обезьян” и “отфутболивания задач”.  

О второй и третьей причине я расскажу подробно в статье.

 

Правила рассмотрения и решения вопросов и просьб от подчинённых

 

Вопросы могут быть разные:

  • по задачам,
  • проектам,
  • форс-мажорам, 
  • другим возникающим ситуациям.
 

Прежде чем сформулировать правила и принципы, предлагаю разобраться в причинах “перегруженности” руководителя этими вопросами.

 Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя: 
  • Ответив на вопрос или поставив кому-то лично задачу напрямую (без привлечения непосредственного руководителя), начальник вынужден контролировать её выполнение, отвечать на дополнительные уточняющие вопросы, принимать результат и быть ответственным за него.
  • Получая прямые вопросы (от всех нижестоящих подразделений и сотрудников) руководитель обретает уверенность, что он “держит руку на пульсе” происходящего в компании.
  • Ловушка «генератор ответов»: Руководитель отвечает на любые вопросы, вне зависимости от их срочности, важности и того, кто их задаёт. Поток желающих получить ответы будет расти экспоненциально. Ремарка: если линейный руководитель получает вопросы только от своих непосредственных подчинённых, то его вышестоящий руководитель — от всех отделов. Таким образом, чем выше по иерархии находится руководитель, тем больше поток обращений и просьб.
 

Схема решения вопросов и спорных ситуаций

 

Схема учитывает вариант, когда в компании, кроме формальной организационной структуры, используется проектное управление. В проектах участвуют сотрудники из разных отделов (временная проектная команда), которыми управляет “руководитель проекта”.

Примеры проектов: “внедрить новую технологию по продажам”, “перейти на новую версию 1С: Предприятие”, “переезд в новый офис” и т.д.

 

Схема решения вопросов (последовательность передачи вопроса на более высокий уровень):

 

  • Вопрос по задаче → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → исполнительный директор → генеральный директор.
  • Вопрос по проекту → руководитель проекта → исполнительный директор → генеральный директор.
  • Внутренний вопрос (к руководству) → исполнительный директор → генеральный директор.
 

Всех ли сотрудников, которые пытаются обойти схему, надо моментально “бить по рукам”? Что делать, чтобы форс-мажорный вопрос не застрял в рамках этой схемы, а был незамедлительно отправлен на вышестоящий уровень, где он может быть оперативно решён?

Для этого к схеме необходимо добавить пояснения о сценарии действий подчинённых, в зависимости от срочности и важности задачи/вопроса.



Принципы решения вопросов от подчинённых

 

Разные принципы применимы к срочным и несрочным вопросам. Есть у них и общие моменты.

Необоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённых.

 

Общие принципы:

 

  • Прежде чем обращаться с вопросом, необходимо сформулировать свои исчерпывающие предложения по его решению в письменном виде (файл GDocs) с краткими аргументами почему именно так. Отсутствие предложений и/или их очевидная “формальность” рассматривается как отсутствие компетенций по данному вопросу/тематике, а также, возможно, и управленческих компетенций (для руководителей).
  • Необоснованное “перепрыгивание” этапа в схеме решения вопросов квалифицируется рассматривается как нарушение субординации.
  • Правила актуальны для всех звеньев в “схеме решения вопросов”, т.е. если руководитель проекта не знает, как решить какой-либо вопрос, полученный от исполнителя по проекту, то исполнительному директору он должен предоставить свои предложения в виде дополнений к предложению исполнителя или комментариев к ним.

 

Для срочных вопросов

 

  • Если ситуация требует незамедлительного действия и может быть классифицирована как угроза репутации компании или Клиента, прибыли компании или Клиента и т.д., следует обращаться немедленно к исполнительному директору или к лицу его заменяющему (в вашей компании, возможно, будет другой человек).
  • Передавая предложения и резолюцию (мнение) на новый уровень, получивший их с предыдущего уровня теперь несёт полную ответственность за их содержание.
 

Принципы для НЕсрочных вопросов

 

  • Все вопросы, которые НЕ требуют немедленного решения (обсуждение может быть отложено во времени), необходимо собирать в “одну пачку”: копить (записывать), предоставить до обсуждения руководителю и обсуждать последовательно за один сеанс связи. Рекомендуемое время для “сеансов связи” — два раза в неделю.
  • В случае поставленной официально задачи в Битрикс24 несрочный вопрос надо задавать в рамках комментария к задаче.
 

Пример из моей практики: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Новый сотрудник, Иван, который недавно вышел к нам на работу, обратился ко мне с рабочим вопросом (лежащим явно в компетенции его руководителя) напрямую. На что получил ответ: “обращайся к своему руководителю” и получил ссылку на регламент.

Второй раз вопрос последовал через 1 неделю. Мой ответ был таким же. Третий раз Иван обратился ко мне с подобным вопросом через 3 недели. Каким был мой ответ, как вы думаете? Да, с тех пор прошло 3 месяца, а новых вопросов, которые должен решать руководитель Ивана ко мне не поступало.

Кстати, если Иван легко перепрыгивает голову своего руководителя, это может натолкнуть на мысль: особого сопротивления со стороны его непосредственного «шефа» не было. Об этом случае подробно расскажу в следующем примере (см. ниже по статье).

 

Принципы самостоятельности и автономности сотрудников при выполнении задач и решении возникающих ситуаций

 

Эти принципы будут полезны для борьбы с систематическими “пересаживаниями обезьян” (возврат в том или ином виде от подчинённого поставленной задачи) и “отфутболивания задач” (часто сопровождаются “не знаю, обратись к…”).

Вначале предлагаю познакомится с причинами. 

 

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя

 

  • Видя проблему, руководитель на неё сразу накидывается, не разбираясь, в чьей она компетенции и какова причина, что она “прилетела” именно к нему.
  • Если проблема требовала неотлагательных действий именно руководителя, то после её решения руководителю “лень” разбираться в причинах и виновных (ох уж наш российский менталитет!).
  • Подчинённые умело пользуются первым пунктом и приходят к руководителю с проблемой/вопросами, а не с предложением её решения. Им так легче.
 

«Возвратить подарок обратно» + отбить желание поступать так в дальнейшем — ключевая тактика руководителя

 

Предположим, к вам обращается подчинённый с “явным посылом”, что вы должны сделать некое дело и/или решить задачу (не помочь ему разобраться или предоставить ресурсы, а именно сделать за него!), выполнение которой явно находится в области его ближайшего развития (буквально значит, что подчинённый может выполнить эту задачу самостоятельно).

В данном случае он вам «бросает гранату», т.к. корпоративная политика должна быть такова: подчинённому необходимо самостоятельно выполнять действия, которые в области его ближайшего развития. А не пытаться правдами и неправдами «озадачить» своего руководителя.

 

Примеры таких вопросов из моего бизнеса (у вас безусловно будут свои):

 

  • Сотрудник спрашивает у руководителя, какую стратегию применить для конкретного Клиента в рамках конкретной услуги.
  • Клиент задал вопрос по договору и сотрудник не знает, что на него ответить.
  • Сотрудник не знает, как работает тот или иной сервис, не разбирается в нюансах.
 

Так и хочется ответить исчерпывающе и развёрнуто, не правда ли? Однако в ответ необходимо «возвращать подарок обратно» в виде просьбы в письменном виде ответить на следующие вопросы:

Сформулируйте свои предложения по решению данной задачи. Что Вам необходимо, чтобы Вы могли решить эту задачу самостоятельно? Почему Вы пришли не за запросом ресурсов, а с просьбой решить эту задачу за Вас?  

В 9 случаях из 10 сразу после такой просьбы подчинённый сам принимает решение о том, чтобы забрать задачу себе (это, конечно, не отменяет необходимости ответить на вопросы и поддержки от руководителя при решении задачи там, где оно действительно требуется).

Около 10 процентов — случаи, когда действительно при решении задачи требуется активное участие руководителя. К таким случаям применяйте следующее правило: все письменные ответы должны быть зафиксированы в электронном личном деле соответствующего сотрудника.

Чтобы избавиться от почётной обязанности выполнять задачи за подчинённых — возьмите за правило “возвращать подарки обратно”Достаточно «возвратить подарок обратно» данным способом несколько раз и подчинённые перестанут приходить с просьбой решить задачи, над которыми они ещё не работали, но выполнение этих заданий — в области ближайшего развития сотрудников.

Но что делать, если сотрудник “включает дурака”, “не понимает”? Подробно с ним разобрать, какое поведение ожидается и какие неприятности его могут ожидать (понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение, в конце концов). И если после нескольких разговоров позитивной динамики не наблюдается — будьте готовы с подчинённым попрощаться.



Пример из моей практики: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

 

Один из сотрудников, Светлана, “перепрыгнула” голову своего непосредственного начальника самым обычным методом. Задала вопрос по задаче от Клиента, на который, безусловно, должен отвечать её руководитель Анатолий.

На просьбу обратиться к Анатолию с этим вопросом Светлана честно написала: “А он сказал обратиться к тебе”. Светлане было сказано: “Всё нормально, жди обратной связи”.

В этот момент я связался с Анатолием, разобрал подробно с ним как он должен был поступить: решить вопрос самостоятельно или сформулировать предложения/идеи и только после этого обратился ко мне за помощью. Он же предпринял достаточно классическую попытку “пересадить мне обезьянку”. Об этом, естественно, я тоже не постеснялся сказать.

Результаты: у Анатолия больше нет желания “футболить” задачи и “пересаживать обезьянок”. Светлана понимает, что прыгать через голову чревато разбирательством.

 

Выводы: покиньте поток вопросов с тремя “Б” как можно быстрее

 

Систематизация и правильная работа с поступающими вопросами от сотрудников значительно сокращает время на пребывание руководителя в бесконечном, беспощадном и бессмысленном (вот оно, три “Б”!) потоке вопросов, лежащих в компетенции его подчинённых.

Это позволит высвободить время на управление подчинёнными и стратегическое развитие подразделения, которого нам “всегда не хватает”!

 

Но… Уместное дополнение. Важный момент: руководитель должен оценивать происходящее в подразделении/компании по всем параметрам. Т.е. не только видеть, что «не приходят задачи», и считать, что всё отлично. Но и иметь понимание «почему они не приходят»: решаются ли они подчинёнными самостоятельно или просто «закапываются» подальше и не выполняются. Для тех, кто не умеет замерять постоянно, внезапно возникший поток форс-мажоров — лучшее свидетельство о втором варианте.опубликовано 

Автор: Евгений Севастьянов

 

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление — мы вместе изменяем мир! ©

Присоединяйтесь к нам в Facebook , ВКонтакте, Одноклассниках

Источник: openstud.ru/blog/for-businessmen/managers-time/

Результаты ежегодного исследования StackOverflow — про технологии, зарплаты, счастье и кофе

Поделиться



Крупнейший международный портал разработчиков StackOverflow провёл ежегодный опрос. Участвовали более 26 тысяч человек из 157 стран. Результаты получились очень интересные.

Общая картина
Самая большая концентрация разработчиков на 1000 человек в Люксембурге, Исландии и Швеции. Средний возраст разработчика — 28.5 лет и его дата рождения приходится на апрель 1986 года. Женщин менее 6% и почти половина из них начали программировать лишь в последние 2 года.

Больше всего прекрасная по*овина закатывает рукава и берется за код как бы вы думали где? Правильно, в Индии. Я уже представил себе картину: раннее утро, солнце заглядывает в окно, муж уснул на клавиатуре, а жена просыпается, отодвигает его и продолжает за него кодить, чтобы успеть к дедлайну. Ок, поехали дальше.

Open Source
Интересно и важно. Более 70% респондентов ведут работу по open-source проектам в объеме от 2 часов и более (в неделю). Если бы GitHub создавался в России, то он обязательно стимулировал бы отрабатывать полученный доступ к проектам. К примеру, подписка на год стоила бы за-merge-нных 10 коммитов. У нас с активной гражданской позицией пока не очень. Но всё больше и больше коллег я вижу на GitHub и это очень радует.

Технологии
JavaScript стал абсолютным победителем и в этом году! Из интересного — почти на 50% за год увеличилась популярность Node.js. Почти на треть увеличилось количество разработчиков Full-stack.

Интересно, что по сравнению с прошлым годом уменьшилось количество системных администраторов и разработчиков Enterprise-систем. Это можно связать с развитием рынка облачных решений и общего тренда на фрагментацию систем, когда создаются узко-профильные решения, которые могут быть прозрачно интегрированы между собой (JIRA, Basecamp, Slack, Zapier, AmoCRM). При такой модели принятие решение происходит снизу вверх — потребитель (сотрудник, отдел, департамент) выбирает, каким продуктом ему удобно пользоваться, а не топ-менеджмент, как это было раньше, внедряет неудобные системы «все-в-одном”. Таким образом убиваем двух зайцев — стартапам проще войти на рынок, а конечные потребители получают удобный продукт, который позволяет работать им более эффективно и с большим энтузиазмом. Итак, возвращаемся.

Зарплаты
Градация зарплат программистов (на руки, со всеми бонусами):
  1. Россия — $23 897
  2. Украина — $26 190
  3. США — $89 631
Для веб-разработчиков (среднее значение между JavaScript и Ruby):
  1. Восточная Европа — $26 628
  2. Западная Европа — $57 712
  3. США — $93 129
Как следствие (?) — Россия опережает весь мир по соотношению между “локальными” зарплатами программистов и тех, кто живёт в России, но работает удалённо. “Удалёнщики” на фул-тайм зарабатывают на 150% выше среднего, в то время (!), те, кто ни разу не работал удалённо, зарабатывают на 25% ниже среднего. Про удалённую работу ещё немного чуть позже.

А сейчас я сделаю акцент на том, что уровень зарплат PHP-программистов продолжает падать (особенно это заметно на рынке Западной Европы и США). На самом деле, это не повод радоваться тем, кто внедряет WordPress, Bitrix, Drupal и Joomla. Это сигнал того, что более опытные разработчики будут продолжать переходить на более высокооплачиваемые позиции (JavaScript, Ruby и т.д.), в то время, как в этом сегменте PHP будет возрастать концентрация Junior'ов. Как следствие — качество разработок на PHP будет падать.

Об этой тенденции я говорил ещё несколько лет назад. Но в нашей стране пока ещё преобладает стратегия “мы сейчас сейчас сэкономим и если взлетит, то перепишем” и “работает — не трогай” вместо “сделаем так классно, чтобы взлетело”. Помню, год назад дискутировали с приятелем, который прилетел после обучения в штатах и начал делать здесь свой стартап. Тогда он, даже будучи не программистом, эту тенденцию видел и начал делать всё на Node.js. Результат вышел отличный. Вообщем, делайте классно, учитывайте перспективу и вас ждёт успех!

Рекомендую позже ознакомиться с циклом OODA (Observe, Orient, Decide, Act). А пока продолжаем.

Удовлетворённость своей работой
Хорошая новость — программисты удовлетворены своей работой больше, чем другие сотрудники, работающие по найму. Причём, больше всех удовлетворение у программистов из Ирана, Нидерландов, Норвегии и Израиля. Если смотреть по позициям, то больше всех счастья у Executive (CTO, CIO), Machine Learning и iOS Mobile Developers. В то время, как меньше всех из отрасли удовлетворены product-менеджеры (интересно, почему?), BI-эксперты (ребят, а вы то чего приуныли?), разработчики графики и back-end веб-разработчики.

Удалённая работа
Как я и обещал, возвращаемся к этой теме. Главный результат — возможность удалённой работы в той или иной степени важно для 50% опрошенных. Главный вывод — компании, которые исключают возможность удалённой работы, сокращают пул потенциальных кандидатов в 2 раза.

Кофе
А теперь самое интересное — про кофе среди разработчиков. Лидерами стали Норвегия, Нидерланды и Швеция — там программист выпивает по 3 чашки кофе в день. В то время, как средний показатель по миру — 2.2 чашки кофе в день (видимо, понедельник начинается с двойной порции).

Меня результаты исследования впечатлили. А вас? Приглашаю в комментарии, обменяться мнением и поделиться своим видением.

Полные результаты опроса можно посмотреть здесь.

Всем хорошей недели! Согласны ли вы с результатами исследования?
Согласен с результатами исследования
Не согласен с результатами исследования (недостаточно репрезентативная выборка респондентов и т.д.)
Согласен с выводами автора
Не согласен с выводами автора (имею другое мнение, выскажу в комментариях)
Проголосовало 363 человека. Воздержалось 296 человек. Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

Источник: habrahabr.ru/post/255717/

Почему сотрудники делают глупые ошибки и что с этим делать. Часть 2

Поделиться



Перед вами продолжение статьи «Почему сотрудники совершают глупые поступки и что с этим делать».
Краткая предыстория: был сложный проект, было на нем много ошибок и несогласованных действий сотрудников. После нескольких проб и ошибок появились на свет два документа, которые описывают ожидания от работы как сотрудников, так и руководителей. Подробнее здесь.




Читать дальше →