Креативные способы преодоления Берлинской стены в недавнем прошлом

Поделиться



Берлинская стена отделяла Восточную Германию от Западного Берлина и была укреплена сторожевыми вышками и псами, земляными рвами, сигнальными ограждениями под электрическим напряжением и даже полосами из острых шипов.



С 1961 по 1989 года предпринимались многочисленные попытки пересечь государственную границу, и только тем, кто был наделён неординарным мышлением и изобретательностью, удавалось сделать это весьма необычными способами.

По канату

В 1963 году цирковой акробат Хорст Кляйн предпринял одну из самых дерзких попыток перебраться через стену. Благодаря своим акробатическим навыкам, Кляйн, подвиснув на руках, передвигался по кабелю высокого напряжения прямо над головами у охранников, патрулирующих территорию. Так он преодолел тридцать метров, пока не шлёпнулся на землю – зато уже в Западном Берлине.

По стальному кабелю

В 1983 году два друга Майкл Беккер и Холгер Бетке пошли ещё дальше и, полагаясь на закон притяжения, пересекли границу по стальному кабелю. Они забрались на чердак пятиэтажного дома на восточной стороне стены, а затем Холгер выстрелил из лука стрелой с привязанной к ней леской по направлению к противоположному зданию в Западном Берлине. Их сообщник на другой стороне ловил стрелу с леской, которая соединялась со стальным кабелем. Когда кабель был прикреплён к дымоходу на западной стороне, Беккер и Бетке при помощи деревянных роликов «перекатились» в сторону ФРГ.

Без ветрового стекла

Австрийский токарь Хайнц Майкснер также любил рисковать и в 1963 году подъехал к пограничному контрольно-пропускному пункту «Чекпойнт Чарли» на взятом им напрокат кабриолете «Остин Хили». Странным было то, что в машине отсутствовало ветровое стекло, которое Майкснер предусмотрительно снял (а также спрятал в багажнике свою маму). Когда охрана попросила его прижаться к обочине для досмотра, он резко нажал на  педаль газа и пригнулся. Его крошечный автомобиль прошмыгнул на глазах у удивлённых пограничников прямо под шлагбаумом, разделяющим Восток от Запада.



На поезде

В 1961 году 27-летний машинист поезда по имени Гарри Детерлинг решил протаранить стену на «последнем поезде к свободе», как он окрестил его. Разбив укрепления на скорости пятьдесят километров в час, Гарри и остальные его пассажиры благополучно прибыли в район Шпандау в Западном Берлине. Позже некоторые из пассажиров всё же решили вернуться в Восточный Берлин к своим семьям. По мотивам побега Гарри Детерлинга был снят фильм «Прорыв «Локомотив 234»».

На воздушном шаре

Удивительный побег, который в 1979 году совершили механик Ганс Стрельчик и каменщик Гюнтер Ветцель словно сошёл со страниц комиксов. Внедрив своё техническое ноу-хау, двое друзей смастерили воздушный шар из старых баллонов пропана, в то время как их жёны из кусков брезента и старых простыней шили оболочку аэростата. Закончив все приготовления, две семейные пары вместе со своими детьми парили высоко над Берлинской стеной на пути к свободе.

В военной форме

Однако многие из тех, кто охранял стену от тайных лазутчиков, были сами не прочь совершить побег в западную часть Берлина. Пограничники были в выгодном положении, т.к. они могли свободно пересекать границу, чем многие из них и воспользовались.



Самый известный побег через стену был совершён в 1961 году охранником Конрадом Шуманом, сразу через три дня после окончания её возведения. На тот момент стена представляла собой временное заграждение из колючей проволоки высотою около восьмидесяти сантиметров, поэтому Шуман без труда смог перепрыгнуть через неё. Фотография его летящего прыжка считается одним из знаковых снимков на тему холодной войны. Позже Шуман обосновался на юго-западе Баварии, где работал оператором станка.



источник

Источник: /users/1080

8 шагов по преодалению послеотпускной хандры

Поделиться



Вернувшись из  отпуска,  Вы, казалось бы, должны быть наполнены энергией и жизненными силами, и с приливом энтузиазма взяться за работу. Однако вместо этого  чувствуете опустошенность, вялость и апатию. 

Хандрить Вы начинаете уже по дороге из аэропорта. Только что глаз радовала зелень пальм, бирюза воды и малиновый закат, и вот Вы стоите в пробке посреди серых бетонных коробок, вдыхаете запах выхлопных газов, пыли и раскаленного асфальта, и с ужасом осознаете, что пучина серых будней захлестывает Вас на ближайшее обозримое будущее. Согласно данных исследования,  опубликованного в журнале «Applied Research in Quality of Life», более половины людей до отпуска чувствуют себя гармоничнее и счастливее, чем после него. Наши рекомендации помогут Вам преодолеть эти проблемы, сохранить позитив и легкость, приобретенные в период отдыха и  сфокусироваться на ценности и качестве Вашей повседневной жизни. 

  Готовьтесь к отпуску заранее   Наиболее подвержены полеотпускной хандре люди, чья жизнь подчинена формуле «работа-сон-работа». Так и не сумев расслабиться во время отпуска, они испытывают сильное разочарование. Чтобы избежать подобной ситуации, заблаговременно подготовьте свой отъезд. Это не так трудно, как кажется. Закончите важные дела, предупредите тех, с кем работаете, о Вашем отсутствии, делегируйте кому-то из коллег Ваши полномочия на время отпуска и поставьте телефон на автоответчик.  
  Будьте на связи со своим телом   Люди, занятые умственным трудом, часто теряют ощущение связи с собственным телом, живя по принципу «главное – голова, а плоть – глупа». И когда в отпуске на них «обрушиваются» телесные ощущения – солнце, ветер, вода, вкусная еда, сочные краски – с непривычки все кажется слишком ярким и вызывает тревогу.    Вам стоит научиться намеренно включать все органы чувств, чтобы ощутить себя здесь и сейчас: «Я держу белую чашку, чувствую ладонями гладкость и тепло, аромат кофе щекочет ноздри».   Не менее эффективный способ – физические упражнения. Пляжный волейбол, бич-йога, пробежки по набережной – любые приносящие Вам удовольствие физические нагрузки усилят выработку гормонов счастья бета-эндорфинов и ускорят выведение норадреналина и кортизола – накопившихся в организме гормонов стресса.    Возвращайте себя постепенно   Из года в год мы совершаем одну и ту же ошибку: берем обратный билет на дату, предшествующую дню выхода на работу. Таким образом мы травмируем наше тело и эмоции: внезапный стресс первого рабочего дня уничтожает половину полученной от отпуска пользы, вызывая раздражительность, бессонницу, сбои в работе иммунной системы.   Совершенно необходимо оставить хотя бы два дня (пусть даже за счет уменьшения длительности пребывания на берегу моря или в горах) на плавный и постепенный переход из отпускного релакса в рабочее состояние.    Не пытайтесь объять необъятное   По возвращению на работу Вас ждет груда накопившихся дел. Не пытайтесь сделать все сразу: ответить на все письма, удовлетворить все запросы, разобрать все бумаги. Расставьте приоритеты. Акцентируйтесь на важных и срочных задачах. То, что не срочно, сделаете позже, а то, что не важно, можно отложить навсегда. Нагружайте себя постепенно.    Продолжайте наслаждаться жизнью   Старайтесь не расплескать приобретенного отпускного ощущения жизни. Продолжайте баловать себя приятными вещами: походом в театр или прогулкой по парку, ужином в уютном ресторане или встречей с друзьями. Подобная программа – отличное завершение первых рабочих дней.   Высыпайтесь   Особое внимание в послеотпускные дни стоит уделить количеству и качеству сна: постарайтесь ложиться спать чуть раньше, чем обычно.   Питайтесь легко   Даже если в традициях Вашего коллектива праздновать первый день после отпуска чаепитием с тортами и бутербродами, не стоит заедать послеотпускную хандру тяжелой пищей. Замените вредную еду яркими свежими фруктами и овощами – грех не воспользоваться летним витаминным изобилием! Здоровая еда вернет легкость телу и позволит сохранить ощущения праздника в душе.   Планируйте следующее путешествие   Это – Ваш контрольный выстрел в отпускную хандру. Именно сейчас, пока рутина не засосала Вас, наверняка появятся идеи относительно того, где бы Вам хотелось побывать, что посмотреть и как это лучше сделать. Это не только даст возможность быть во всеоружии к началу следующего сезона, но и позволит продлить Ваш виртуальный отпуск на ежедневные несколько минут блаженства, которые будут потрачены на изучение особенностей климата на экзотическом курорте, достопримечательностях, отелях и местной кухне.   Чувствовать некую тоску после отпуска – распространенное явление. Если то, чем Вы занимаетесь, в целом приносит Вам удовольствие, то после отпуска, вероятнее всего, Вы будете испытывать небольшое расстройство внимания, трудности с концентрацией и легкую апатию – и это нормально. Однако если дискомфорт от возвращения на работу интенсивен почти до физических ощущений и продолжителен, стоит прислушаться к себе. Путешествия ценны тем, что позволяют избавиться от шор, посмотреть на свою жизнь свежим взглядом и стимулируют нашу креативность. Возможно, стоит задуматься о серьезных изменениях в своей жизни. Именно сейчас Вы находитесь в наилучшей форме для генерирования идей. Однако спешить с их воплощением не нужно – дайте себе время на осознанное и взвешенное решение. 

Источник: estet-portal.com

Когда механизм получения УДОВОЛЬСТВИЯ ломается - что делать

Поделиться







Когда механизм получения УДОВОЛЬСТВИЯ ломается - СИНДРОМ ПОТРЕБИТЕЛЯ - Раздражительно-Апатичный психоз.
Ситуация «изгнание из рая»

Встречается у взрослых и детей, Попытки лечится Шопингом, не приводят к исцелению, а только к временной ремиссии.
Механизм получения удовольствия сломан — ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ КОРЗИНКА дырявая — сколько не положи — оно вывалится. 
Состояние сосущей ПУСТОТЫ с рецидивами АЛЧНОСТИ.
Тревожный фон постоянной «необходимости» принимать РЕШЕНИЯ — взять не взять, то или это, плохо- хорошо.

Как вернутся в РАЙ?
— как лечить/предотвратить СИНДРОМ ПОТРЕБИТЕЛЯ:

У ДЕТЕЙ (взрослые могут адаптировать советы для себя, воспроизводя в своей голове внутренний диалог субличностей РОДИТЕЛЬ — РЕБЕНОК)

И так что делать РОДИТЕЛЯМ или вашей взрослой части:

1. Полный запрет на фразу «тебе понравилось» обращенную к ребенку. 
Вместо обучения малыша все оценивать. Вы славите акцент на переживании. Посмотри это есть… оно происходит… так вот как!… это бывает. А как у тебя? Акцент на ЧУДЕ ЖИЗНИ — вместо нахождения оценочно дистанционной позиции — как мне это будет выгодно.

Это выбирая технику вы не интересуетесь её устройством, вы покупаете функцию и выгоду. И у техники задача вам нравится чтоб вы сказали «да».
Сказав «да» чайнику вы заберете его к себе и дадите ему жизнь — наполнив его смыслом заботы о вас.

ЖИЗНЬ же существует не для того чтоб вам «НРАВИТСЯ» она вообще существует и это ЧУДО! Что вам вообще разрешили здесь присутствовать в этом ЧУДЕ. Это ОНА ЖИЗНЬ — сказала вам «ДА», еще до того, как вы начали соображать и капризничать.

Вы — говорю маме и папе — Король и Королева которые показывает своё королевство ребенку и для него ЧЕСТЬ: увидеть ваш мир. Вы его сюда позвали и ВЫ здесь главный, не ребенок. От вас зависит, не от него, то что все «нужное» будет сделано, произойдет и происходит уже.

Ребенок сильно подозревает, что всё-таки, именно ВЗРОСЛЫЕ, материализуют буквально все вещи. И когда вы играете в то, что он — здесь делает что хочет ребенок начинает нервничать.
Поэтому совет номер два:

2. Структурировать правилами, и ПООЩРЯТЬ маленькую принцессу аль принца, за выполнение правил, в вашем королевстве. А за НЕисполнение НИЧЕГО. ТО есть не нотации не лекции, а совсем Н И Ч Е Г О.
Не надо питать эмоционально деструктивные процессы. До семи лет ребенок все хавает как энергию — даже критику. Научите ее это кушать будет на это напрашиваться всю жизнь.

Не халявное потакание, а СТРУКТУРА воспитает в ребенке, понимание что усилия прилагать это хорошо! Ребенок сам может догадаться что хорошо, а что плохо — ему не рассказывать это нужно — а показывать в ситуациях где вы провоцируете его на конструктивное поведение — давая ему правила как ОПОРЫ. Проводить ГРАНИЦЫ это все равно что ОБНИМАТЬ.

В этих Границах есть ЗАБОТА которая показывает ребенку что важно.
ПРАВИЛА — дают чувство ЗАЩИЩЕННОСТИ. Избыточная Вседозволенность даёт — растерянность и невроз. Взваливать на ребенка до 7 лет ВСЮ ответственность за принятия решений за его хорошо — это по меньшей мере ЖЕСТОКО.

Дети этого мира голодают на Душевную Теплоту и скучают по энергии Духа. Современные Дети страдают от избытка ЗАБОТЫ и недостатка ВНИМАНИЯ

Ритуал разыгрывания любви и заботы о своём чаде — только сбивает с толку ребенка, он чувствует нехватку ТЕПЛА как недостающего витамина который необходим для роста Духа.
А необоснованное потакание создает ему ощущение незащищенности в отсутствии рамок не на что опереться.

Ребенок то подозревает что ОН не главный — и взрослые ему лгут нарекая его главным и ответственным в принятии решений чем
заняться и где его истинное хорошо — он не знает.

ТЕПЛОМ Душевным, есть не только со-сюкающие обнимашки, а и еще специально созданные условия ПРЕОДОЛЕНИЯ с последующим обоснованным ПООЩРЕНИЕМ — которые простраивают ВЕКТОР РЕБЕНКА

У него появляется шанс СТАТЬ ЧЕЛОВЕКОМ а не только ПОТРЕБИТЕЛЕМ благ человеческого общества.

Психолог - Валицкая Наталья. Навеяно консультацией.

Источник: valitskaya.com/wp/

Преодоление сопротивления изменениям

Поделиться



Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Что такое сопротивление изменениям, откуда оно берется и как его преодолеть?





Отрицание, злость, торг…

 

Есть заблуждение, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.

Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами. Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего. По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности. 

Другая модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании», вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.
 

Нельзя приказать жить по-новому

На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности. Сотрудники не начинают делать что-то «на зло», чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке). И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому» — это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление. 

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.





До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения. 

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:

1. Отторжение

 

Следует сразу за объявлением об изменениях.

«Зачем что-то менять, итак все хорошо» — так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.

2. Сопротивление

 

«Раньше было лучше», «Вот в нашей предыдущей системе» и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.

Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.

3. Анализ

 

Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!

По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в «состояние остановки» — это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.

На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах. 

4. Заинтересованность

 

После того, как сотрудники осознали и приняли неизбежность изменений, они начинают искать выгоды новой для себя ситуации. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.

5. Принятие

 

Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.

Как этим управлять?

 

В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.

Люди

 

Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:





A. 2% — «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)

B. 14% — «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)

C. 34% — «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)

D. 34% — «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии) 

E. 14% — «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)

F. 2% — «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)

 

В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.

16% людей (E,F) – новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей – это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов – «мы это сделали», «мы первые».

34% (D) — инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.

34% © – инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично. Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности – в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали. В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.

14% (B) – до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.

2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.

 

Мотивация

 

Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.

Информирование

 

Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.

Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу. И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более. В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений.

Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки. 

Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям.  опубликовано 

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление — мы вместе изменяем мир! ©

 

Присоединяйтесь к нам в Facebook и во ВКонтакте, а еще мы в Однокласниках 

Источник: megamozg.ru/post/19016/