846
0,3
2015-09-18
Два дня в Инстинкте
В рамках запущенного в 2010 году проекта «Два дня в агентстве» редактор Сайт Ксения Лукичева побывала в Instinct, одном из самых интересных и привлекающих внимание агентств России.Каждая новая работа Инстинкта вызывает горячие споры в профессиональном сообществе, и наиболее часто повторяющаяся фраза в этих спорах «Инстинкт уже не тот». В самом агентстве же продолжают считать, что Инстинкт все-таки тот, но существенно вырос и сейчас чаще всего приходится решать уже другие задачи.
Агентство Instinct образовалось в 2003 году, «отпочковавшись» от BBDO Moscow. Решение создать в рамках группы еще одно агентство было обусловлено желанием вести конкурентные бизнесы и необходимостью иметь команду, «заточенную» под российский бизнес. Ну и к тому моменту у всех основных рекламных холдингов уже были свои «локальные» агентства, например, Родная Речь у Leo Burnett. Нельзя не упомянуть и людей, которые переросли деятельность в сетевом агентстве и хотели дальнейшего развития и новых задач для себя.
Новое агентство должно было работать совершенно по другим схемам, нежели BBDO — более быстрым, более гибким, уметь находить решения в нетривиальных ситуациях, которых возникает более чем достаточно в работе с локальными клиентами, требующими решений сиюминутных задач и быстрого результата. У российских компаний местного значения практически никогда не бывает двух-трех лет для вывода нового продукта на рынок и доля рынка продукта, исчисляющаяся скромными цифрами после нуля и запятой, их не интересует.
Из тех, кто строил Instinct с самого начала почти 8 лет назад, в агентстве осталось всего 4 человека, среди них Анна Итина, Corporate Strategy & Business Development Director:
«Локальный бизнес жестче, он требует большего профессионализма от агентства и более быстрого мышления. Поэтому в Инстинкт направлялись изначально „senior-люди“ с определенным складом характера. Я тоже работала в BBDO, когда мне предложили перейти. Я скептически отнеслась к этому предложению (смеется), но Лутц умеет подбирать слова. Он сказал „Есть возможность сделать агентство своей мечты. BBDO — как большой корабль, который плывет себе и плывет. Нет, твой вклад конечно важен, но в прииинципе, корабль поплывет и без тебя. А в новом агентстве все будет зависеть от тебя“. И вот с этим чувством мы -примерно двадцать человек, среди которых были Света Петрова, Люда Баушева, Сережа Владимиров, Наташа Ясонова — и перешли».
Первые годы, естественно, складывались не легко. Из больших клиентов у агентства в начале были Билайн, Нидан и IKEA. Со шведскими мебельщиками Инстинкт работает до сих пор, с Ниданом отношения закончились буквально только что (о причинах ниже), а монстру Билайну пришлось уйти уже через год в BBDO. Огромный телеком-клиент забирал у маленького агентства все силы, время и нервы. Материнское агентство предложило взять на себя креативное обслуживание Билайна, и Инстинкт, хоть и понимал, что лишается основы своего бюджета, не возражал — это было слишком изнурительно. И поэтому пришлось со всем возможным рвением искать новых клиентов.
В результате получалось так, что только 20-30% в агентстве было так называемого «контрактного бизнеса», то есть тех клиентов, которые заключили договор на обслуживание на год и более. А все остальное — проекты. То есть «ребят, а сделайте нам одну рекламную кампанию».
Поэтому приходилось рваться на британский флаг, громко заявлять о себе, делать заметные компании — хотя бы чтобы потенциальный клиент в ответ на просьбу позвать в тендер не делал удивленных глаз: «А вы, собственно, кто такие?»
Спустя годы ситуация изменилась, и уже 80% от бюджета составляют «контракты» и только 20% — проекты. В тендеры зовут без напоминаний, часто приходят и без конкурса.
Анна Итина: — Я попыталась для себя сформулировать разницу между BBDO и Инстинктом. Есть два человека — один из богатой семьи, а другой из бедной. Богатому, конечно, тоже нелегко — деньги налагают большую ответственность, и с социальной точки зрения, и с финансовой, и с профессиональной. Но бедному сложней добиться успеха, и это формирует определенные качества характера у каждого из них. Вот Инстинкт — из бедной семьи. (смеется) Нам всегда приходилось бороться за корку хлеба — у нас не было имени, нас даже внутри холдинга воспринимали как какое-то второе BBDO, куда отдают весь шлак, который большому BBDO не интересен. А нас это страшно мотивировало — «мы вам еще покажем».
Инстинкт за 8 лет стал самым большим креативным агентством BBDO Russia Group. Многим известно, что BBDO Moscow, будучи огромным агентством, практикует разделение внутри на непересекающиеся подразделения — Red, White, Black, недавно появился Touch, а также отделилось агентство Contrapunto. Количество сотрудников каждого из этих подразделений редко превышает 30 человек, включая аккаунтов. В Инстинкте фронт-офис на сегодня насчитывает 73 человека — девятнадцать работают в креативе, двадцать один в клиентском сервисе, десять дизайнеров, шесть стратегов, пять человек в продакшене и двое в «бизнес-девелопменте». И это неполный штат.
В креативе на данный момент шесть открытых вакансий. И еще шесть в других отделах. Мне даже не пришлось задавать вопрос «Существует убеждение, что в Инстинкт и в прочие крупные известные агентства не попасть даже на собеседование. Так ли это?». Анна Итина и генеральный директор агентства Юлия Губина сами завели разговор на эту тему:
Ю.Г: — Нам тяжело наполнять агентство «качественными» людьми. Потому что нам нужны совсем не те, кто нужен в сетевые агентства.
А.И: — Например, когда HR из BBDO говорит: «У нас есть девочка-аккаунт, она собеседовалась на Марс, оооочень понравилась команде Марса, но что-то там не срослось, и поэтому я хочу предложить ее вам», для меня это может прозвучать скорее как «не бери». Потому что другая система. Я не говорю, что у нас хорошо, а у них плохо. Это просто другой подход.
Ю.Г: — Есть люди, которым комфортно работать там, где сетевой бизнес. Когда есть конкретные задачи, когда тебе все объяснили, когда ты на год вперед знаешь, что и когда тебе делать. Более того, ты там понимаешь, что до какой-то креативной задачи ты можешь дойти только через 2 года.
А.И: — А есть люди, которым это некомфортно, которым сразу нужен результат, все время нужна активная деятельность. У нас аккаунты часто вынуждены искать творческие решения по ходу дела. Творческие не в значении «креативные», а как правильно решить задачу, как вообще ее сформулировать! Это чуть больше «челленджа». Есть люди, которым нужен постоянный челлендж, и они видят в этом невероятный кайф, а есть люди, которых ситуация, когда клиент не знает, чего он хочет, вводит в ступор.
Ю.Г: — Мне, кстати, непонятно, когда люди утверждают, что к нам не попасть на собеседование, мы никогда не отвечаем — такие небожители. Мы всегда отвечаем, всегда встречаемся.
А.И: — Меня один такой гневный товарищ даже на Одноклассниках нашел, написал мне, я ему ответила, предложила прислать свое портфолио Роме и Ярику. Другое дело, что портфолио у него было… несоответствующее.
Ю.Г: — Мы берем людей и без опыта даже. Лишь бы человек был «наш», с пониманием и горящими глазами. Но для креатива, конечно, нужно, чтобы было портфолио, пусть даже на маленьких клиентах. Но мы везде ищем единомышленников, и среди коллег, и среди клиентов.
А.И: — Партнерские отношения — это для нас критически важно. Счастье, когда понимаешь, что клиент «не наш» еще на этапе нового бизнеса. Иногда я прихожу после встречи и говорю: «Юль, все прекрасно. В принципе. Мы даже сможем выиграть тендер. Но это не клиент, с которым мы сможем работать. Непонятно как с ними работать, потому что они вообще по другому видят ситуацию, схему взаимодействия и так далее». Все это приведет к тому, что у нас через три месяца будет немотивированный креатив, и клиент будет не очень доволен и начнет выражать свое недовольство. Через полгода мы будем иметь достаточно разрушенные отношения, и в лучшем случае доживем так до конца года, когда клиент объявит тендер, в который мы точно не пойдем.
Моя роль в новом бизнесе заключается в том числе в определении того, наш клиент это или не наш. Я клиентам честно говорю: «Вы выбираете себе агентство, но и мы при этом выбираем себе клиента, потому что только тогда будет результат». Нам неинтересно работать с клиентом полгода-год, чтобы он потом ушел. Во-первых, он уйдет неудовлетворенный теми результатами, которых он достиг, работая с нашим агентством. А во-вторых, он никому никогда не скажет ни одного хорошего слова про нас. Лучше мы заранее откажемся, зато возьмем клиента, который будет доволен тем, что мы делаем. И мы будем довольны. И результаты по бизнесу будут хорошие.
Есть еще один очень важный момент. В начале нашей работы очень важным критерием нашей работы был именно креативный кейс, но даже тогда мы делали упор на креатив с бизнес-эффектом.
Нас в частности и индустрию в целом часто упрекают: «Воот, креатив ради креатива». Люди будто не видят причинно-следственной связи… Вот клиент, сделал с нами проект, и он недоволен результатами кампании с точки зрения бизнеса — как бы он ни был доволен работой с нами, какие мы приятные люди, как ему было весело и интересно с нами, как его понимали и как он понимал. Но продажи-то не выросли. Он же никогда не пойдет делать с нами второй проект, и он никогда никому про нас ничего хорошего не скажет. А мы-то как раз заинтересованы в том, чтобы он пришел второй, третий, пятый раз, чтоб он об этом еще всем рассказал. Поэтому креатив ради креатива — это совсем не про нас.
Да, мы хотим делать креативные вещи, мы хотим решать стандартные задачи нестандартным образом, но при этом мы заинтересованы именно в успешности бизнеса. Потому что для нас это — успешность нашего бизнеса. Чем тендериться бесконечно, нам хотелось бы, чтобы клиент, с которым мы работали, вернулся к нам.
В этом году телезрителей ждут весьма ощутимые изменения в общей картине рекламных блоков — прекращается многолетняя кампания, которая была на нашем телевидении одной из самых ярких и человечных. И самых известных — кто не знает Дианочку из роликов «Моей семьи». В принципе кампания уже примерно год как изменила своих главных героев — выросшую Дианочку и ее родителей сменила новая семья с маленьким ребенком и Дмитрием Брекоткиным из «Уральских пельменей» в роли отца. Теперь же сок «Моя Семья», принадлежащий компании «Нидан», будет вовсе обслуживаться в другом агентстве. Причиной тому — покупка «Нидана» Coca Cola, а бренды этой компании никак не могут обслуживаться в агентствах, принадлежащих BBDO. Глобальный контракт Pepsi с сетью BBDO отдельно оговаривает этот момент, и несмотря на то, что Coca Cola была готова сделать исключение и оставить «Мою Семью» в агентстве, которое 8 лет вело этот бренд и сделало его тем, чем он сейчас является, из-за сетевых ограничений этого сделать не получилось.
В Инстинкте, безусловно, жалеют о потере, но считают, что это закрывающаяся дверь непременно откроет новую.
А.И: — Часто случается такое, что отношения между клиентом и агентством прерываются не по желанию тех или других, а так складываются обстоятельства. Например, Интач мы потеряли после покупки компании английской RSA Group. Новые владельцы определили для себя в качестве приоритета для дальнейшего развития Польшу, провели тендер в Восточной Европе и выбрали польский Ogilvy, ну и отдали обслуживание бренда по этой сети в других странах, включая Россию. Локальных тендеров даже не проводили.
Или история, как мы потеряли «Эльдорадо». Пришли новые акционеры, чехи выкупили долю Яковлева полностью и в какой-то момент пришли к управлению маркетингом. Мы с чехами сделали последнюю кампанию «Миллионы Эльдорадо». И потом уперлись в жесткую дискуссию относительно того, куда двигаться дальше. Чехи хотели делать клон М-Видео, такой белый и пушистый, не имея при этом продукта, подтверждающего эту концепцию. Мы пытались их убедить, что дело не в наших творческих амбициях. Нельзя просто взять человека, который ходил на «территорию низких цен», и, не поменяв ничего в магазине, сказать ему по телевизору: «Теперь европейское качество, комфорт и «что мы можем сделать для вас». Человек придет в магазин, но у него возникнет резонный вопрос «И что?» Эльдорадо какое было, такое и осталось. Не поменялось вообще ничего, кроме направления в коммуникации. Это как если бы завтра Microsoft сказал «Теперь мы Apple».
Ю.Г: — Мы понимаем, конечно, что если в эту концепцию вливать деньги, если иметь большой медиавес, то через несколько лет вопрос «И что?» будет снят, люди просто привыкнут к такому же Эльдорадо под другой вывеской.
А.И: — Мы им предлагали переходный период, который стал бы мостиком к следующей коммуникации, но все-таки соответствовал бы продукту, который есть сейчас. Предлагали провести исследование, потому что ну вдруг мы не правы, и сознание человека с легкостью воспримет кардинальное изменение тона коммуникации без изменения продукта. Не срослось.
Ю.Г: — И пока они берут очень серьезными медийными инвестициями. А у того же М.Видео эти инвестиции гораздо ниже. И Эльдорадо — мастера копирования — идут сейчас по пути медийной долбежки. Мы делаем коммуникацию, и через какое-то время появляется практически точная копия ролика М.Видео. Такое ощущение иногда возникает, что задача буквально так и ставится: «Вот ролик, переснимите так же, только в магазине Эльдорадо». Под Новый Год ролики вышли с разнице в неделю, и можно считать, что совпало. Довольно общий тон — мы сделали такую «дженерик», кокакольную по духу кампанию про новый год, про радость, про праздник. И у них через неделю вышло то же самое. А следующая кампания про продавцов у Эльдорадо вышла через полтора месяца после нашей — абсолютный клон того, что мы сделали. И все их результаты финансовые — это результат медийной артиллерии.
Интересно, что практически все, с кем я общалась в Инстинкте, с детским удивлением в глазах говорили мне: «Мы же большое агентство». Судя по всему, они в пылу работы заметили это только недавно, очень сильно удивились этому факту и еще до конца в него не поверили. Пока привыкают к осознанию своего размера, осторожно пробуют новые методы управления, выстраивают работу с клиентами. И все равно продолжают после каждого проекта проводить «работу над ошибками» — что можно было сделать по другому, где работа пошла не в том направление, в чем стоит работать над собой с особым тщанием. Правильный, как мне кажется, подход — даже в самом успешном проекте, в самой успешной кампании можно найти недостатки. И если их не искать — привет, стагнация.
Еще один принцип Инстинкта, озвученный мне топ-менеджментом агентства — не презентовать клиенту идей, реализацией которых не хочется заниматься. То есть продавать только то, что хочется делать.
А.И: — Многие как делают: приносят один вариант суперкреативный, второй попроще, третий — самый безопасный. Естественно, что клиенты чаще всего выбирают safe option, а у агентства при этом остается ощущение, что они сделали такой креативный кусок, который традиционно не был понят клиентом. Более того, и у клиента остается ощущение, что агентство молодцы, но «нам просто сейчас нужно вот это решение». Мы очень стараемся нести клиенту только то, после чего нам не будет мучительно жалко, что клиент это купил.
Ю.Г: — У нас правило — чтобы потом не было «а я не хочу это делать». Не приноси то, чего не хочешь делать. И если уж принес и клиент выбрал, то делай и не жалуйся, что могло быть лучше — сам виноват.
А.И: — У нас был прецедент — кампания Dell, мы получили потом за нее много призов. Серия «Враги Америки». Там Лукашенко, Саддам, Фидель, антиглобалисты и кореец их главный. Идея эта появилась в довольно интересных условиях. Мы презентовали клиенту креатив, клиент купил какую-то из идей. А в конце встречи клиент сказал фразу, которую Ярик до сих пор вспоминает: «Вы сами-то довольны?» И всё… (смеется)
На следующий день мы собрались с утра в агентстве, стали решали, что делать. Я сказала: «Ок, я готова позвонить клиенту, попросить его подождать еще один день». Ярик с Ромой и командой сели и за 4 часа придумали совершенно новую идею. Позвали меня: «Теперь мы довольны, все есть, все круто, звони и назначай на завтра на 10 утра прям». Мы приехали в 10 утра, показали клиенту, клиент был в восторге. Самое смешное было после этого. Я приезжаю в агентство, тогда у нас был генеральный директор Света Петрова… А это же все очень быстро происходило, ее не было тогда в офисе, и ей кто-то с утра показал, пока мы были на встрече. Мы заходим в офис, а Петрова нам говорит: «Ну прикольно придумали, конечно, но это же нельзя показывать, это ж… это ж вообще!», а мы уже не только показали, но и продали. Надо было видеть Светино лицо… (смеется)
А.И: — С ростом агентства стало немного сложнее сохранить нашу атмосферу, потому что мы растем — как это сделать в таком здоровенном коллективе? Но мы прилагаем максимум усилий. У нас нет политических игр, мы достаточно откровенны друг с другом. Нет противостояния client-service и креатива, кто из них главный. Мы давно уже решили, что главные — креатив, и они осознают эту ответственность. Поэтому они не рассуждают в духе «это будет круто, потому что это будет круто», они точно так же стараются понять бизнес клиента, что именно ему нужно, почему именно об этом он просит говорить, а может быть есть какое-то другое более правильное решение. Я бы сказала, что эта ответственность она во многом поменяла их сознание.
Есть мнение, что если креативу дать свободу, они тогда такоооооого наворотят. А нет — если помимо свободы дать еще и ответственность, ничего такого не будет. Они понимают, что если они наворотят, то клиент развернется и уйдет, а им придется пойти потендериться и выиграть, но для начала еще найти этот тендер. Они становятся гораздо осторожней в словах. Они гораздо внимательней слушают, слышат и по другому к этому относятся.
У нас бывают ситуации, когда Рома с Яриком готовы к презентации идей клиенту, но я напоминаю, что клиент просил как раз этого избежать, что он опасается, что это не будет работать. Они продолжают настаивать, утверждать, что так будет лучше. Я говорю: «Хорошо, но вы понимаете, да?». И тогда в 95% случаев они говорят «Да, мы понимаем, не вопрос».
Кстати, спорим мы иногда страшно. Ругаемся тоже. Мы можем почти убить друг друга. (смеется)
Ю.Г: — Я месяц примерно проработала здесь, когда случился совершенно жуткий спор с криками Фирайнера «Я пишу заявление!», «Я ухожу!» — для меня такой скандал был потрясением, я еще слишком мало проработала тут, чтобы понять, что и в таких ссорах здесь рождается хорошее. В итоге мы с Яриком то ли Итину, то ли Рому катили на стуле прочь от скандала.
А.И: — Да-да, помню (смеется) Но как только мы заканчиваем спор, мы разговариваем настолько спокойно. В обычном режиме, шутим, смеемся — все, кто видят это в первый раз, не могут поверить своим глазам и ушам.
Вообще в Инстинкте удивительная атмосфера — домашняя и одновременно очень рабочая. Деревянные полы, полумрак с пятнами настольных ламп и горящих мониторов, разрисованные стены, несмолкаемый гул голосов и хохота — в целом все дает картинку уютного вечера в большой семье. Только вечер тут наступает прямо с утра.
И в нескольких интервью сотрудники агентства давали мне характеристику Инстинкта как «большой итальянской семьи», где много людей, все совершенно разные, все всё время говорят и смеются, иногда орут и ругаются, но при этом очень друг друга любят. После двух дней, проведенных в Инстинкте с утра и до вечера — на интервью, на многочисленных встречах по проектам, просто в наблюдениях и разговорах — я с такой характеристикой согласна.
В Инстинкте очень много смеются. И понимают, что сейчас самое главное для них — будучи уже крупным агентством, сохранить свои принципы, атмосферу (с которой они действительно носятся как с писаной торбой и очень ее оберегают), но при этом расти и идти своим путем.
Ксения Лукичева
Сайт
Завтра читайте интервью креативных директоров Instinct Ярослава Орлова и Романа Фирайнера.Также читайте материал «Два дня в Восходе»
via /articles/dva-dnya-v-voshode-ra-voshod-204405/
Агентство Instinct образовалось в 2003 году, «отпочковавшись» от BBDO Moscow. Решение создать в рамках группы еще одно агентство было обусловлено желанием вести конкурентные бизнесы и необходимостью иметь команду, «заточенную» под российский бизнес. Ну и к тому моменту у всех основных рекламных холдингов уже были свои «локальные» агентства, например, Родная Речь у Leo Burnett. Нельзя не упомянуть и людей, которые переросли деятельность в сетевом агентстве и хотели дальнейшего развития и новых задач для себя.
Новое агентство должно было работать совершенно по другим схемам, нежели BBDO — более быстрым, более гибким, уметь находить решения в нетривиальных ситуациях, которых возникает более чем достаточно в работе с локальными клиентами, требующими решений сиюминутных задач и быстрого результата. У российских компаний местного значения практически никогда не бывает двух-трех лет для вывода нового продукта на рынок и доля рынка продукта, исчисляющаяся скромными цифрами после нуля и запятой, их не интересует.
Из тех, кто строил Instinct с самого начала почти 8 лет назад, в агентстве осталось всего 4 человека, среди них Анна Итина, Corporate Strategy & Business Development Director:
«Локальный бизнес жестче, он требует большего профессионализма от агентства и более быстрого мышления. Поэтому в Инстинкт направлялись изначально „senior-люди“ с определенным складом характера. Я тоже работала в BBDO, когда мне предложили перейти. Я скептически отнеслась к этому предложению (смеется), но Лутц умеет подбирать слова. Он сказал „Есть возможность сделать агентство своей мечты. BBDO — как большой корабль, который плывет себе и плывет. Нет, твой вклад конечно важен, но в прииинципе, корабль поплывет и без тебя. А в новом агентстве все будет зависеть от тебя“. И вот с этим чувством мы -примерно двадцать человек, среди которых были Света Петрова, Люда Баушева, Сережа Владимиров, Наташа Ясонова — и перешли».
Первые годы, естественно, складывались не легко. Из больших клиентов у агентства в начале были Билайн, Нидан и IKEA. Со шведскими мебельщиками Инстинкт работает до сих пор, с Ниданом отношения закончились буквально только что (о причинах ниже), а монстру Билайну пришлось уйти уже через год в BBDO. Огромный телеком-клиент забирал у маленького агентства все силы, время и нервы. Материнское агентство предложило взять на себя креативное обслуживание Билайна, и Инстинкт, хоть и понимал, что лишается основы своего бюджета, не возражал — это было слишком изнурительно. И поэтому пришлось со всем возможным рвением искать новых клиентов.
В результате получалось так, что только 20-30% в агентстве было так называемого «контрактного бизнеса», то есть тех клиентов, которые заключили договор на обслуживание на год и более. А все остальное — проекты. То есть «ребят, а сделайте нам одну рекламную кампанию».
Поэтому приходилось рваться на британский флаг, громко заявлять о себе, делать заметные компании — хотя бы чтобы потенциальный клиент в ответ на просьбу позвать в тендер не делал удивленных глаз: «А вы, собственно, кто такие?»
Спустя годы ситуация изменилась, и уже 80% от бюджета составляют «контракты» и только 20% — проекты. В тендеры зовут без напоминаний, часто приходят и без конкурса.
Анна Итина: — Я попыталась для себя сформулировать разницу между BBDO и Инстинктом. Есть два человека — один из богатой семьи, а другой из бедной. Богатому, конечно, тоже нелегко — деньги налагают большую ответственность, и с социальной точки зрения, и с финансовой, и с профессиональной. Но бедному сложней добиться успеха, и это формирует определенные качества характера у каждого из них. Вот Инстинкт — из бедной семьи. (смеется) Нам всегда приходилось бороться за корку хлеба — у нас не было имени, нас даже внутри холдинга воспринимали как какое-то второе BBDO, куда отдают весь шлак, который большому BBDO не интересен. А нас это страшно мотивировало — «мы вам еще покажем».
Инстинкт за 8 лет стал самым большим креативным агентством BBDO Russia Group. Многим известно, что BBDO Moscow, будучи огромным агентством, практикует разделение внутри на непересекающиеся подразделения — Red, White, Black, недавно появился Touch, а также отделилось агентство Contrapunto. Количество сотрудников каждого из этих подразделений редко превышает 30 человек, включая аккаунтов. В Инстинкте фронт-офис на сегодня насчитывает 73 человека — девятнадцать работают в креативе, двадцать один в клиентском сервисе, десять дизайнеров, шесть стратегов, пять человек в продакшене и двое в «бизнес-девелопменте». И это неполный штат.
В креативе на данный момент шесть открытых вакансий. И еще шесть в других отделах. Мне даже не пришлось задавать вопрос «Существует убеждение, что в Инстинкт и в прочие крупные известные агентства не попасть даже на собеседование. Так ли это?». Анна Итина и генеральный директор агентства Юлия Губина сами завели разговор на эту тему:
Ю.Г: — Нам тяжело наполнять агентство «качественными» людьми. Потому что нам нужны совсем не те, кто нужен в сетевые агентства.
А.И: — Например, когда HR из BBDO говорит: «У нас есть девочка-аккаунт, она собеседовалась на Марс, оооочень понравилась команде Марса, но что-то там не срослось, и поэтому я хочу предложить ее вам», для меня это может прозвучать скорее как «не бери». Потому что другая система. Я не говорю, что у нас хорошо, а у них плохо. Это просто другой подход.
Ю.Г: — Есть люди, которым комфортно работать там, где сетевой бизнес. Когда есть конкретные задачи, когда тебе все объяснили, когда ты на год вперед знаешь, что и когда тебе делать. Более того, ты там понимаешь, что до какой-то креативной задачи ты можешь дойти только через 2 года.
А.И: — А есть люди, которым это некомфортно, которым сразу нужен результат, все время нужна активная деятельность. У нас аккаунты часто вынуждены искать творческие решения по ходу дела. Творческие не в значении «креативные», а как правильно решить задачу, как вообще ее сформулировать! Это чуть больше «челленджа». Есть люди, которым нужен постоянный челлендж, и они видят в этом невероятный кайф, а есть люди, которых ситуация, когда клиент не знает, чего он хочет, вводит в ступор.
Ю.Г: — Мне, кстати, непонятно, когда люди утверждают, что к нам не попасть на собеседование, мы никогда не отвечаем — такие небожители. Мы всегда отвечаем, всегда встречаемся.
А.И: — Меня один такой гневный товарищ даже на Одноклассниках нашел, написал мне, я ему ответила, предложила прислать свое портфолио Роме и Ярику. Другое дело, что портфолио у него было… несоответствующее.
Ю.Г: — Мы берем людей и без опыта даже. Лишь бы человек был «наш», с пониманием и горящими глазами. Но для креатива, конечно, нужно, чтобы было портфолио, пусть даже на маленьких клиентах. Но мы везде ищем единомышленников, и среди коллег, и среди клиентов.
А.И: — Партнерские отношения — это для нас критически важно. Счастье, когда понимаешь, что клиент «не наш» еще на этапе нового бизнеса. Иногда я прихожу после встречи и говорю: «Юль, все прекрасно. В принципе. Мы даже сможем выиграть тендер. Но это не клиент, с которым мы сможем работать. Непонятно как с ними работать, потому что они вообще по другому видят ситуацию, схему взаимодействия и так далее». Все это приведет к тому, что у нас через три месяца будет немотивированный креатив, и клиент будет не очень доволен и начнет выражать свое недовольство. Через полгода мы будем иметь достаточно разрушенные отношения, и в лучшем случае доживем так до конца года, когда клиент объявит тендер, в который мы точно не пойдем.
Моя роль в новом бизнесе заключается в том числе в определении того, наш клиент это или не наш. Я клиентам честно говорю: «Вы выбираете себе агентство, но и мы при этом выбираем себе клиента, потому что только тогда будет результат». Нам неинтересно работать с клиентом полгода-год, чтобы он потом ушел. Во-первых, он уйдет неудовлетворенный теми результатами, которых он достиг, работая с нашим агентством. А во-вторых, он никому никогда не скажет ни одного хорошего слова про нас. Лучше мы заранее откажемся, зато возьмем клиента, который будет доволен тем, что мы делаем. И мы будем довольны. И результаты по бизнесу будут хорошие.
Есть еще один очень важный момент. В начале нашей работы очень важным критерием нашей работы был именно креативный кейс, но даже тогда мы делали упор на креатив с бизнес-эффектом.
Нас в частности и индустрию в целом часто упрекают: «Воот, креатив ради креатива». Люди будто не видят причинно-следственной связи… Вот клиент, сделал с нами проект, и он недоволен результатами кампании с точки зрения бизнеса — как бы он ни был доволен работой с нами, какие мы приятные люди, как ему было весело и интересно с нами, как его понимали и как он понимал. Но продажи-то не выросли. Он же никогда не пойдет делать с нами второй проект, и он никогда никому про нас ничего хорошего не скажет. А мы-то как раз заинтересованы в том, чтобы он пришел второй, третий, пятый раз, чтоб он об этом еще всем рассказал. Поэтому креатив ради креатива — это совсем не про нас.
Да, мы хотим делать креативные вещи, мы хотим решать стандартные задачи нестандартным образом, но при этом мы заинтересованы именно в успешности бизнеса. Потому что для нас это — успешность нашего бизнеса. Чем тендериться бесконечно, нам хотелось бы, чтобы клиент, с которым мы работали, вернулся к нам.
В этом году телезрителей ждут весьма ощутимые изменения в общей картине рекламных блоков — прекращается многолетняя кампания, которая была на нашем телевидении одной из самых ярких и человечных. И самых известных — кто не знает Дианочку из роликов «Моей семьи». В принципе кампания уже примерно год как изменила своих главных героев — выросшую Дианочку и ее родителей сменила новая семья с маленьким ребенком и Дмитрием Брекоткиным из «Уральских пельменей» в роли отца. Теперь же сок «Моя Семья», принадлежащий компании «Нидан», будет вовсе обслуживаться в другом агентстве. Причиной тому — покупка «Нидана» Coca Cola, а бренды этой компании никак не могут обслуживаться в агентствах, принадлежащих BBDO. Глобальный контракт Pepsi с сетью BBDO отдельно оговаривает этот момент, и несмотря на то, что Coca Cola была готова сделать исключение и оставить «Мою Семью» в агентстве, которое 8 лет вело этот бренд и сделало его тем, чем он сейчас является, из-за сетевых ограничений этого сделать не получилось.
В Инстинкте, безусловно, жалеют о потере, но считают, что это закрывающаяся дверь непременно откроет новую.
А.И: — Часто случается такое, что отношения между клиентом и агентством прерываются не по желанию тех или других, а так складываются обстоятельства. Например, Интач мы потеряли после покупки компании английской RSA Group. Новые владельцы определили для себя в качестве приоритета для дальнейшего развития Польшу, провели тендер в Восточной Европе и выбрали польский Ogilvy, ну и отдали обслуживание бренда по этой сети в других странах, включая Россию. Локальных тендеров даже не проводили.
Или история, как мы потеряли «Эльдорадо». Пришли новые акционеры, чехи выкупили долю Яковлева полностью и в какой-то момент пришли к управлению маркетингом. Мы с чехами сделали последнюю кампанию «Миллионы Эльдорадо». И потом уперлись в жесткую дискуссию относительно того, куда двигаться дальше. Чехи хотели делать клон М-Видео, такой белый и пушистый, не имея при этом продукта, подтверждающего эту концепцию. Мы пытались их убедить, что дело не в наших творческих амбициях. Нельзя просто взять человека, который ходил на «территорию низких цен», и, не поменяв ничего в магазине, сказать ему по телевизору: «Теперь европейское качество, комфорт и «что мы можем сделать для вас». Человек придет в магазин, но у него возникнет резонный вопрос «И что?» Эльдорадо какое было, такое и осталось. Не поменялось вообще ничего, кроме направления в коммуникации. Это как если бы завтра Microsoft сказал «Теперь мы Apple».
Ю.Г: — Мы понимаем, конечно, что если в эту концепцию вливать деньги, если иметь большой медиавес, то через несколько лет вопрос «И что?» будет снят, люди просто привыкнут к такому же Эльдорадо под другой вывеской.
А.И: — Мы им предлагали переходный период, который стал бы мостиком к следующей коммуникации, но все-таки соответствовал бы продукту, который есть сейчас. Предлагали провести исследование, потому что ну вдруг мы не правы, и сознание человека с легкостью воспримет кардинальное изменение тона коммуникации без изменения продукта. Не срослось.
Ю.Г: — И пока они берут очень серьезными медийными инвестициями. А у того же М.Видео эти инвестиции гораздо ниже. И Эльдорадо — мастера копирования — идут сейчас по пути медийной долбежки. Мы делаем коммуникацию, и через какое-то время появляется практически точная копия ролика М.Видео. Такое ощущение иногда возникает, что задача буквально так и ставится: «Вот ролик, переснимите так же, только в магазине Эльдорадо». Под Новый Год ролики вышли с разнице в неделю, и можно считать, что совпало. Довольно общий тон — мы сделали такую «дженерик», кокакольную по духу кампанию про новый год, про радость, про праздник. И у них через неделю вышло то же самое. А следующая кампания про продавцов у Эльдорадо вышла через полтора месяца после нашей — абсолютный клон того, что мы сделали. И все их результаты финансовые — это результат медийной артиллерии.
Интересно, что практически все, с кем я общалась в Инстинкте, с детским удивлением в глазах говорили мне: «Мы же большое агентство». Судя по всему, они в пылу работы заметили это только недавно, очень сильно удивились этому факту и еще до конца в него не поверили. Пока привыкают к осознанию своего размера, осторожно пробуют новые методы управления, выстраивают работу с клиентами. И все равно продолжают после каждого проекта проводить «работу над ошибками» — что можно было сделать по другому, где работа пошла не в том направление, в чем стоит работать над собой с особым тщанием. Правильный, как мне кажется, подход — даже в самом успешном проекте, в самой успешной кампании можно найти недостатки. И если их не искать — привет, стагнация.
Еще один принцип Инстинкта, озвученный мне топ-менеджментом агентства — не презентовать клиенту идей, реализацией которых не хочется заниматься. То есть продавать только то, что хочется делать.
А.И: — Многие как делают: приносят один вариант суперкреативный, второй попроще, третий — самый безопасный. Естественно, что клиенты чаще всего выбирают safe option, а у агентства при этом остается ощущение, что они сделали такой креативный кусок, который традиционно не был понят клиентом. Более того, и у клиента остается ощущение, что агентство молодцы, но «нам просто сейчас нужно вот это решение». Мы очень стараемся нести клиенту только то, после чего нам не будет мучительно жалко, что клиент это купил.
Ю.Г: — У нас правило — чтобы потом не было «а я не хочу это делать». Не приноси то, чего не хочешь делать. И если уж принес и клиент выбрал, то делай и не жалуйся, что могло быть лучше — сам виноват.
А.И: — У нас был прецедент — кампания Dell, мы получили потом за нее много призов. Серия «Враги Америки». Там Лукашенко, Саддам, Фидель, антиглобалисты и кореец их главный. Идея эта появилась в довольно интересных условиях. Мы презентовали клиенту креатив, клиент купил какую-то из идей. А в конце встречи клиент сказал фразу, которую Ярик до сих пор вспоминает: «Вы сами-то довольны?» И всё… (смеется)
На следующий день мы собрались с утра в агентстве, стали решали, что делать. Я сказала: «Ок, я готова позвонить клиенту, попросить его подождать еще один день». Ярик с Ромой и командой сели и за 4 часа придумали совершенно новую идею. Позвали меня: «Теперь мы довольны, все есть, все круто, звони и назначай на завтра на 10 утра прям». Мы приехали в 10 утра, показали клиенту, клиент был в восторге. Самое смешное было после этого. Я приезжаю в агентство, тогда у нас был генеральный директор Света Петрова… А это же все очень быстро происходило, ее не было тогда в офисе, и ей кто-то с утра показал, пока мы были на встрече. Мы заходим в офис, а Петрова нам говорит: «Ну прикольно придумали, конечно, но это же нельзя показывать, это ж… это ж вообще!», а мы уже не только показали, но и продали. Надо было видеть Светино лицо… (смеется)
А.И: — С ростом агентства стало немного сложнее сохранить нашу атмосферу, потому что мы растем — как это сделать в таком здоровенном коллективе? Но мы прилагаем максимум усилий. У нас нет политических игр, мы достаточно откровенны друг с другом. Нет противостояния client-service и креатива, кто из них главный. Мы давно уже решили, что главные — креатив, и они осознают эту ответственность. Поэтому они не рассуждают в духе «это будет круто, потому что это будет круто», они точно так же стараются понять бизнес клиента, что именно ему нужно, почему именно об этом он просит говорить, а может быть есть какое-то другое более правильное решение. Я бы сказала, что эта ответственность она во многом поменяла их сознание.
Есть мнение, что если креативу дать свободу, они тогда такоооооого наворотят. А нет — если помимо свободы дать еще и ответственность, ничего такого не будет. Они понимают, что если они наворотят, то клиент развернется и уйдет, а им придется пойти потендериться и выиграть, но для начала еще найти этот тендер. Они становятся гораздо осторожней в словах. Они гораздо внимательней слушают, слышат и по другому к этому относятся.
У нас бывают ситуации, когда Рома с Яриком готовы к презентации идей клиенту, но я напоминаю, что клиент просил как раз этого избежать, что он опасается, что это не будет работать. Они продолжают настаивать, утверждать, что так будет лучше. Я говорю: «Хорошо, но вы понимаете, да?». И тогда в 95% случаев они говорят «Да, мы понимаем, не вопрос».
Кстати, спорим мы иногда страшно. Ругаемся тоже. Мы можем почти убить друг друга. (смеется)
Ю.Г: — Я месяц примерно проработала здесь, когда случился совершенно жуткий спор с криками Фирайнера «Я пишу заявление!», «Я ухожу!» — для меня такой скандал был потрясением, я еще слишком мало проработала тут, чтобы понять, что и в таких ссорах здесь рождается хорошее. В итоге мы с Яриком то ли Итину, то ли Рому катили на стуле прочь от скандала.
А.И: — Да-да, помню (смеется) Но как только мы заканчиваем спор, мы разговариваем настолько спокойно. В обычном режиме, шутим, смеемся — все, кто видят это в первый раз, не могут поверить своим глазам и ушам.
Вообще в Инстинкте удивительная атмосфера — домашняя и одновременно очень рабочая. Деревянные полы, полумрак с пятнами настольных ламп и горящих мониторов, разрисованные стены, несмолкаемый гул голосов и хохота — в целом все дает картинку уютного вечера в большой семье. Только вечер тут наступает прямо с утра.
И в нескольких интервью сотрудники агентства давали мне характеристику Инстинкта как «большой итальянской семьи», где много людей, все совершенно разные, все всё время говорят и смеются, иногда орут и ругаются, но при этом очень друг друга любят. После двух дней, проведенных в Инстинкте с утра и до вечера — на интервью, на многочисленных встречах по проектам, просто в наблюдениях и разговорах — я с такой характеристикой согласна.
В Инстинкте очень много смеются. И понимают, что сейчас самое главное для них — будучи уже крупным агентством, сохранить свои принципы, атмосферу (с которой они действительно носятся как с писаной торбой и очень ее оберегают), но при этом расти и идти своим путем.
Ксения Лукичева
Сайт
Завтра читайте интервью креативных директоров Instinct Ярослава Орлова и Романа Фирайнера.Также читайте материал «Два дня в Восходе»
via /articles/dva-dnya-v-voshode-ra-voshod-204405/
